【编者按】
全球产业格局持续分化，短期博弈、零和竞争成为常态。有在华外企因短期财报导向、水土适配不足收缩离场；也有中国企业出海后，因替代式扩张遇到地缘壁垒、本土市场对抗。如何跳出逐利、短期套利的经营惯性，以动态平衡协调政府、产业、民众、企业多方利益，依靠长期共生穿越周期波动，是所有跨国经营者必须解答的核心命题，也是实业企业行稳致远的底层商业逻辑。
本文以改革开放后国内首家外资企业正大集团为核心样本，通过集团资深副董事长、中国区CEO杨小平一手专访，完整复盘正大集团深耕中国47年的本土化落地路径，拆解独创“平衡主义”产业理论与“四位一体”现代农业模式的落地实践；一边提炼可供外企参考的在华长期经营范式，一边输出适配中国企业全球化布局的共生发展思路，为两类市场主体提供可落地、可复用的商业参照。
杨小平在北京正大中心接受本刊专访。摄影/阿吉
离北京市区约60公里，平谷区峪口镇西樊各庄村南，有一座300万只蛋鸡标准化养殖基地，年产鲜蛋5.4万吨，是国内单体规模、智能化水平领先的蛋鸡养殖项目之一。这样规模的蛋鸡场，正大集团在中国有六个。
正大集团的平谷蛋鸡场始建于2008年，放在全球蛋鸡养殖史上，这是一个了不起的工程。但让这个项目成为哈佛商学院连续15年教学案例的，不是规模，而是资产的归属、处置与利益分享机制。
正大集团平谷蛋鸡基地鸡舍
852户农民、779亩土地入股。正大集团签了一份“不可撤销、照付不议”的20年租赁协议——不管经营是赚是亏，土地租金和项目租赁费必须按时、足额给到农民。农民拿四份钱：土地租金、资产分红、工资收入、政府补贴。第二阶段（2020年-2025年），每年每户资产性收益7400元。
建成之初，这个项目连续亏损了十多年。新项目、大规模，谁也没有经验——设备是德国的、图纸是美国的、施工是中国的、钱是泰国的。系统磨合需要时间、运营参数全部空白，空置损耗、防疫风险层层叠加。换了追求短期财报、靠周期套利的企业，早已止损离场。
但正大没有撤离。
操盘手杨小平是正大集团资深副董事长兼中国区CEO（首席执行官）。这个模式后来被命名为“四位一体”，并被广泛推行——政府、企业、银行、农民合作组织，四方拧成一股绳。
2026年7月18日，北京东三环，正大集团总部。《财经》和杨小平进行了一场对谈。聊平谷的漫长坚守，聊AI（人工智能）如何重构农业，聊中企出海的底层逻辑，也聊一本重新定义产业秩序的《公私平衡论》。
这篇文章将回答一个被问了很久的问题：一家泰国企业，1979年进入中国，1981年拿到深圳特区“0001号”外资营业执照，为什么47年来不仅没有撤离收缩，反而持续加码重资产深耕中国？
作为改革开放后首家落地中国内地的外资企业，正大集团早已成长为国内头部跨国农牧食品实业集团。2025年其在华营业额突破2200亿元，运营企业超670家，覆盖中国各省市，员工规模超8万人。
正大集团业务覆盖种业、饲料、种植、畜禽养殖、食品深加工、供应链新零售、乡村产业赋能等全链条，其中生猪养殖跻身国内千万头梯队，蛋鸡养殖规模位居亚洲第一、全球第四，是多赛道布局的综合农牧巨头，绝非单一蛋品企业。平谷基地之所以成为经典案例，核心是跑通了一套可迁移、可复用的现代农业共生模式，而非局限于单品产能优势。
同期涌入中国的成千上万家外企，多数在周期波动、水土不服、价值博弈中悄然退场。正大为什么能留下来，而且越活越稳、越扎越深？
撕掉外资标签：0001号和中国基因
正大与中国的缘分比深圳特区0001号外资牌照早了半个世纪。
1921年，正大集团在泰国曼谷成立，创始人谢易初是广东澄海人，泰籍华人。他给四个儿子分别取名：谢正民、谢大民、谢中民、谢国民——连起来读：正大中国。
1979年，中国改革开放大幕初启，海外资本大多持观望态度，对中国政府政策确定性、市场成长度抱有犹疑。谢国民笃定判断：“中国一定会发展。”两年后，正大康地拿下中国第一张外资批准证书——“外经贸深外资证字〔1981〕0001号”，成为深圳经济特区落地的首家外资企业。
47年浪潮翻涌，中国早已走出物资短缺，走向国内国际双循环，从传统农业国家进阶为全球制造业大国。
一些早期入华的外资企业，受战略迭代滞后、本土适配偏差、全球布局调整等因素影响，在产业升级过程中或退出、或收缩，难以实现长期深耕。
正大集团是为数不多完整历经数十年产业迭代、保持规模增长、持续深耕本土的外资企业。
杨小平对《财经》说，正大集团进入中国40余年的所有商业决策，都有清晰的逻辑原点。他将外资在华发展清晰地划分为三个迭代阶段，精准概括行业变迁规律。
第一阶段，比技术。改革开放初期是绝对的短缺经济，物资匮乏、供给不足，外资只要带着成熟技术和产品入场，就能轻松抢占市场、赚取红利。“那是第一茬的水果，谁先伸手谁先摘。”
第二阶段，比商业模式。市场竞争加剧，单一技术优势不再稀缺，产业链整合、性价比优势、精细化运营成为核心竞争力。
第三阶段，比价值观。人口红利、政策红利、市场红利逐渐褪去，粗放增长的时代终结。外资能否长期立足，核心不再是技术、规模、资金，而是能否深度融入本土、与产业共生、以共赢思维扎根生长。
“很多外资企业跨不过这一关。”杨小平直言。部分外资受全球治理体系与海外战略定位约束，长期保持外来观望、短期经营的姿态，难以深度融入本土长期发展脉络，最终在产业迭代与政策升级中被市场分化、淘汰。
正大集团贯穿始终的核心准则，是独创的“三利原则”——利国、利民、利企业。他强调：“不是‘利泰国’，不是‘利正大’——而是到哪个国家，就利哪个国家。否则就是掠夺式经营。”
依托这套价值观，正大做出了多数外资做不到，也不愿做的三件事，彻底跳出传统外资的身份桎梏。
其一，极致本土化，撕掉外资标签。正大中国区核心掌舵人为本土职业经理人，杨小平任职20余年，完成所有关键岗位的本土化迭代，彻底摒弃外资企业外派高管主导决策的惯例。“不要给自己贴外资的标签。”他强调，“在中国注册、在中国纳税、扎根中国产业的，就是实打实的中国企业。”
他重构了大众固有企业分类认知：“国有、民有、外资的划分过于刻板，本质上，所有在属地注册经营的市场主体，都是服务属地发展的企业。”
其二，价值观落地兑现，换取长期信任。种业作为农业核心命脉，对外资准入限制极严。正大能够顺利拿到种业牌照，核心并非资金与技术优势，而是长期利他的价值观积累的公信力。“当政府认定你是扎根中国、赋能中国农业，而非逐利套利时，很多约束都会变成可沟通、可协同的合作议题。”
其三，极致长期主义，坚守实业初心。47年间，房地产、金融、互联网风口轮番来袭，无数实业企业跨界逐利、脱实向虚，但正大始终锚定农业主业，从未偏离赛道。
“正大集团是一个慢公司。”杨小平坦言，“我们不追逐短期风口、不炒作短期市值，愿意用10年、20年的时间，深耕农业这个长周期、重责任的核心产业。”
这个长期深耕、属地共生的经营理念，是正大穿越行业周期、实现稳健经营的重要原因。当下中国外资格局早已迭代，单纯比拼技术、资金、规模的时代落幕，价值观适配、属地共生、长期主义成为外资立足的核心标尺。
杨小平。摄影/阿吉
平谷模式，正大缩影
2026年7月，《财经》记者实地调研正大平谷蛋鸡基地，园区远离城镇，寂静山野自成一体，园内高大的饲料加工流水线和养殖场错落有致，一切井然有序。这座运营20余年的智能化养殖园区，是正大体系打磨、模式迭代、全国扩张的真实样本，也是其整套现代农业运营能力的最初雏形。
平谷项目最核心的突破是可落地、可共赢的“四位一体”共生机制。项目引入农户土地入股，852户农户以779亩土地参与经营，仅出让经营权，土地权属完全保留，真正做到土地流转不流失。正大承担全部重资产投入、设备升级与日常运营，独立承担疫病、行情波动、经营亏损等全部风险，项目形成的固定资产最终无偿归属农户合作社。农户零风险持有土地租金、资产分红、务工收入、政策补贴四项收益，实现产业升级与农户增收并行。
在专家看来，中国农业长期深陷一组结构性矛盾：企业追求规模化、产业化，容易挤压农户生存空间、稀释农民收益；固守小农分散经营、保障农民利益，又会制约农业现代化升级、影响粮食产能与产业效率。
如何破解这种典型的权责利撕裂，是农业专家和政策制定者求解的难题。平谷项目的突破，在于结合中国农业的现状，重构了整套利益与资产逻辑。
第一步，柔性流转土地。852户农民以779亩土地入股，土地所有权归国家、承包权归属农户，正大仅流转经营权，不触碰农民核心权益，实现土地流转不流失。
第二步，反向权责匹配。正大全额承担数十亿元重资产投入、全套设备技术、全程运营管理，独自承担养殖疫病、市场周期、经营亏损等全部风险；项目全部固定资产最终无偿归属农户，正大全程扮演“被聘用的专业经营管理人”角色，只赚取产业链升级、深加工、数字化带来的增量收益，而不侵占农户的存量利益。
第三步，多元收益普惠。农户不担风险、只享收益，同时获取土地租金、资产分红、岗位工资、政府补贴四份收入，彻底摆脱农业现代化进程中的边缘化困境。
成熟的产业战略能力，核心是精准把控产业周期与经营节奏。在行业普遍追求快周转、快盈利的赛道里，正大主动选择了最慢、最难、最考验定力的成长路径。
国内农牧行业门槛低、布局分散，散户与中小从业者普遍存在追涨杀跌的惯性：行情上行集中扩产，行情下行快速退场，造成行业产能潮汐波动、整体利润持续收缩。2025年行业低谷期，多数散户陷入亏损，核心是短期经营思维无法适配农业长周期属性。
十多年持续亏损的蛰伏阶段，正大集团没有急于求成、没有缩减投入、没有妥协变通，而是将低谷期转化为模式打磨、标准沉淀、体系迭代的黄金周期。团队日夜攻坚，逐一破解跨国设备本土化适配、智能养殖参数调试、生物安全防疫、规模化稳产降耗等核心难题。
2024年项目全面跑通运营体系、实现稳定投运，完成从“亏损试错”到“模式定型”的关键跨越。
这套“先熬后冲、以熬换稳、拐点发力”的战略节奏，是正大适配全农业赛道的通用逻辑，能够有效对冲行业周期波动风险。
杨小平对产业节奏有自己的判断：企业表层竞争力是技术、规模与渠道，深层核心是周期把控能力。多数企业擅长顺势扩张，却缺乏逆势沉淀的定力，追逐短期效率，难以搭建长期稳态的产业体系。
据中国政府网信息，2014年12月，时任中共中央政治局委员、国务院副总理汪洋实地调研。后来有研究用三句话总结平谷模式的核心价值：土地流转没流失，农业现代化农民没边缘化，一二三产深度融合。
2016年，哈佛大学商学院专家组驻场调研一周，2016年5月正式立项收录正大平谷项目案例，命名为《不改变土地制度的农业革命》（同年10月修订定稿），纳入商学院长期经典教学案例，连续15年用于授课，成为全球农业现代化节奏管理的标杆范本，并吸引了日本、东南亚多国从业者持续赴京观摩学习。
杨小平也坦诚模式的边界与局限，拒绝神化平衡主义：“四位一体不能简单全国复制，它需要两个核心前提——企业的长期价值观与雄厚资金实力，地方政府的组织能力与政策配套。两者同时具备的区域有限，落地必须因地制宜、动态适配。”
这套兼顾民生公平与产业稳态的产权共生模式，解决了农业现代化的顶层利益矛盾，而真正让模式具备全国复制能力的，是其历经长期蛰伏打磨、可标准化落地的商业运营体系。
不同于行业快进快出、追涨杀跌的短期逻辑，正大集团在平谷经历了长达十多年的低谷蛰伏与持续投入。不靠行业红利套利，而是用长期试错打磨体系、沉淀标准，完成重资产农业项目必经的培育周期。
2025年正大蛋鸡事业所有项目彻底跑通商业模式、管理体系与利益机制，全面进入稳态满产阶段，经营稳定性持续释放。
在正大集团中国区蛋鸡事业首席执行官刘翔鹤看来，平谷基地最大的价值是彻底终结了传统农业“靠场长经验”的不确定性。十几年的一线实操与试错积累，最终沉淀为一套完整的SOP（标准作业程序）标准化管控体系，并帮助其他项目少走了很多弯路。饲喂、饮水、免疫、环境调控等所有养殖细节，全部细化为刚性标准，杜绝人工经验偏差，实现养殖过程可量化、可管控、可复制。
基地建立了闭环式生物安全与人员管理体系，员工高频消杀、双重消毒、驻场闭环管理，以严苛流程守住养殖底线。同时配套极具竞争力的薪资保障，一线员工薪资远超地方平均水平，以人员稳定保障规模化养殖安全与生产稳定。
园区依托全自动养殖体系，形成完整产业与生态闭环。18栋标准化鸡舍实现无人化养殖，鸡蛋经智能分选、清洗杀菌、分级包装直达终端，并延伸熟蛋、液蛋、鸡蛋豆腐等深加工品类。配套饲料厂封闭式全自动输送，从源头保障养殖安全。项目同步利用养殖废弃物开展资源化利用，通过生态循环反哺周边特色农业，并开放参观走廊，以透明化生产建立公众信任。
正大集团平谷蛋鸡基地的配套饲料厂生产的饲料封闭式运转至养鸡场
杨小平直言，平谷“四位一体”模式受制于企业资金实力与地方配套能力，无法在全国简单复制，必须因地制宜落地。但这套模式沉淀的标准化管控、闭环运营、风险兜底、长期深耕的整套逻辑，成为正大集团可以中国复用的核心能力。
平谷模式的跑通，标志着正大完成了从“试验田”到“标准化”的关键一跃。以此为模板，正大正式开启全国规模化布局和多品类扩张。目前正大蛋鸡业务在全国十个省份布局规模化养殖基地，一二线品牌蛋市占率超10%，北京、成都、上海等核心市场达20%-30%。按照规划，正大将持续扩容至8000万-1亿只养殖规模，稳步提升在华品牌渗透率。相比初代平谷项目的漫长试错，福建、广东等新一代大型基地可直接复用成熟标准，实现快速落地、高效投产。
与此同时，平谷沉淀的整套稳态运营体系，被全面复制到肉鸡、生猪等核心畜禽赛道。肉鸡板块已形成覆盖南北的全产业链产能矩阵，包含种鸡繁育、孵化、养殖、加工一体化布局。湖北襄阳百万头生猪项目，则将长周期深耕、全链闭环、风险对冲的逻辑平移至生猪产业，打通制种、饲料、养殖、屠宰、深加工、粪肥还田全链条，通过一体化布局熨平行业周期波动，同时将传统养殖经验转化为可迭代的数字化产业资产。
除产业规模扩张外，平谷基地长期精细化运营，也为行业持续输出成熟管理人才与标准化养殖体系，形成显著的产业外溢效应。对正大而言，平谷模式的真正意义，不在于单项目盈利，而是用20年时间，打磨出一套适配中国国情、抗周期、可复制的现代农业实业范式，支撑起正大集团如今覆盖种养、加工、食品、零售的农业食品全产业链版图。
正大集团平谷蛋鸡基地包装车间
平衡主义破解结构性撕裂
平谷样板不只是一套可复制的养殖运营模式，更是正大整套产业哲学的落地试验。其“不边缘化农户、不放弃长期深耕、不唯短期利润”的实操逻辑，最终沉淀为一套完整的价值方法论——平衡主义，这也是读懂正大在外资本土化浪潮中，走出差异化中国式现代化路径的核心要义。
40余年对外开放进程中，在华外资企业是中国经济高质量发展的重要组成部分。凭借技术、管理、资本优势，外资深度参与国内产业升级、税收创造、就业扩容与对外开放，整体口碑稳健、贡献突出，是中国式现代化的重要助力。
但随着国内产业迈入高质量发展阶段，本土市场成熟度持续提升，中外市场规则、企业治理逻辑、长期发展诉求的差异逐步凸显，行业分化持续加剧。
多数外资企业经营能力并无短板，核心瓶颈来源于跨国企业固有全球治理约束：海外总部统筹决策、全球统一短期财报考核的管控模式，适配通用国际市场化规则，却难以适配中国农业长周期、重民生、承载公共发展责任的产业语境。
这最终形成典型“结构性水土不服”。企业经营逻辑符合全球商业规则，却无法兼顾效率与公平、企业收益与公共民生的动态平衡，在市场迭代、政策优化、地缘波动中更容易陷入观望摇摆。
这也构成外资中国式现代化发展的第二层核心内涵：跳出传统外资“全球标准一刀切”的治理惯性与短期博弈思维，不以单一利润指标定义企业经营价值，依靠动态平衡化解产业矛盾、调和中外发展诉求差异，实现企业、产业、民众多方共赢，让外资经营逻辑深度适配中国式发展底色。
2026年1月，杨小平联合清华大学韩立新教授合著的《公私平衡论》正式出版，系统搭建以“平衡主义”为核心的产业与经济分析框架。
“平衡绝对不是折中，更不是妥协。”杨小平反复强调，“平衡是在产业撕裂、利益对立的两难困境里，走出兼顾各方的第三条路。”
整套理论完全源于正大数十年实业深耕实践倒逼形成，并非书斋纯理论推演，落地后形成四大闭环应用场景，精准破解农业领域各类结构性撕裂问题，每一套理论场景均对应集团真实落地项目，理论与实践完全对应。
社会维度平衡（对应平谷蛋鸡基地）：调和产业现代化升级与农户增收的利益矛盾，依靠四位一体模式平衡企业经营收益与农民长期权益。
时间维度周期平衡（对应襄阳百万头生猪项目）：依靠全产业链一体化布局，对冲畜禽行业与生俱来的价格周期波动，平滑长期经营收益。
科技维度产研平衡（对应万蜂智能数字农业项目）：消解传统实业与数字科技之间的合作博弈，让数字化技术服务实体生产，而非单纯依靠科技概念炒作。
市场维度产销平衡（对应全国终端食品零售渠道）：修复城乡产销价值分配失衡，打通上游养殖端与下游消费端价值传导，避免农户与终端商家双向让利。
从社会、周期、科技到市场，四维平衡体系共同构成正大区别于行业所有竞争者的核心壁垒。
杨小平基于本土产业治理特征，提炼“三只手协同理论”，补齐传统西方经济学难以解释的中国农业公私共生模式的理论短板：制度之手统筹顶层产业设计与长期发展战略；政府之手落地配套政策、产业调控、公共服务；企业之手创造产业增量、带动就业、落地实体产业。三者协同配合，既能规避纯市场逐利带来的短视化问题，也能弥补单一行政调控在产业落地层面的执行盲区。
“公和私本身不具备道德褒贬属性。”杨小平解读，“平衡主义的目标不是消除公私差异，而是动态协调二者关系，实现双向赋能、共生统一。”
行业内不少企业仅照搬“政府+企业+银行”的表层合作框架，却无法复刻正大重投入、长周期、绑定民生的底层共生逻辑。多数企业采用轻量化、快周转打法，直接对接地方政府统筹土地与民生分配，追求快速落地、短期盈利。单从财务报表视角看，深度绑定农户会抬高沟通管理成本、拉长投资回报周期、放大经营风险，短期性价比偏低，这也是正大与行业主流企业的本质分野。
正大强调“先利国、再利民、后利企”价值排序，愿意承受前期多年亏损、繁琐多方协调流程，守住产业共生底层逻辑；也正是这份长期主义，让正大在行业周期性涨跌中，拥有远超同行的抗风险能力与经营稳态。
本土身份适配、产业模式平衡、底层理论沉淀，三者共同构成正大作为外资企业实现中国式现代化的完整样本。而平衡主义的价值不仅限于赋能国内实业深耕，更实现企业发展格局升维：依托本土实践沉淀的平衡逻辑，正大跳出传统企业出海零和博弈、存量替代竞争的思维误区，搭建“非替代、共增量”的全球化共生新范式，完成从“扎根中国本土”到“赋能全球属地共生”层级升维，为外资在华深耕、中企海外布局两条赛道打开全新发展思路。
摒弃替代思维，重构全球化姿势
从外资本土化身份重塑，到平衡主义产业模式落地，正大依托40余年中国市场完整实践，沉淀出一套体系化、可落地的产业治理逻辑，也由此引申出外资中国式现代化第三层核心定义：新时代外资企业、出海中企的现代化发展，不只是落地经营行为的适配调整，更需要一套可解释、可复用、可推演的完整经营理论体系作为支撑。
“很多企业出海受挫，根源都踩在了同一个坑里——替代价值思维。”杨小平一语道破企业全球化核心困境。
多数企业拓展海外市场时，习惯于依托自身产能、成本、技术优势，以全覆盖低价竞争模式替代东道国本土存量产业，直接抢夺当地原有市场份额、就业岗位、产业利润。这种零和博弈式扩张，极易触发东道国关税壁垒、产业监管收紧、本土市场民众对抗，问题不单纯来源于地缘情绪，而是存量竞争天然带来的利益冲突。
复盘近年不少出海受挫企业案例，消费电子海外产能收缩、制造企业遭遇贸易壁垒，核心困境均源于单一替代扩张逻辑，将全球化等同于抢占存量蛋糕，最终必然持续陷入地缘博弈、市场对抗的被动局面。
杨小平提出破解全球化困境的核心路径：摒弃零和博弈思维，坚持融合共生，而非全盘替代本土产业。可持续的全球化经营，不会消灭东道国本土存量产业、抢夺原有市场，而是依托自身成熟技术、产业链优势创造全新产业增量，与属地本土市场、本土企业共生共赢。
他给出清晰可落地的全球化经营范式：中国企业出海，不必以产业颠覆者姿态进入东道国，而是依托国内成熟供应链、育种/制造技术、完整产能体系扎根海外属地，联动当地老牌本土企业协同共建、互补升级，共同做大当地产业增量。
以新能源汽车出海为例，国内车企可依托领先的电池技术、完善的整车供应链落地泰国、印度等市场，联动如丰田等当地成熟车企，共同完成燃油车向新能源车的产业迭代、老旧产能升级。这样，全程不替代本土存量产能、不挤压本土车企生存空间，仅作为产业升级赋能者、新增量创造者，大幅降低了各类贸易对抗、政策监管风险。
而这套共生逻辑，正大自身已在东南亚落地实践多年，拥有真实产业案例支撑：集团在泰国、越南、印尼等东南亚国家布局农牧产业园时，不挤压当地小农、本土养殖企业的生存空间，不低价倾销产品抢占存量市场，而是输出良种繁育技术、标准化养殖流程、全产业链配套体系，联合当地农户、本土中小企业共建现代化养殖园区，共同提升当地畜禽产能、拓宽海内外销售渠道，依靠产业增量实现多方收益同步增长，多年来未遭遇明显本土产业排斥与政策限制，印证共生模式的可行性。
基于属地共生逻辑，杨小平延伸适配企业长期发展的“第一第二”价值框架，重新定义全球化竞争姿态。
行业第一的核心目标是原始创新、行业规则定义：依靠从零到一的硬核底层技术突破，抢占全球行业话语权、主导产业标准制定，依托绝对技术硬实力建立行业领先地位，是产业实现突破的核心底气。
行业第二的核心目标是搭建共生格局、维持长期稳健经营：知雄守雌、内敛深耕，做到规模壮大但不排他、实力强盛但不制造对抗，在赋能属地产业、协同多方主体的过程中稳步发展，规避全球联合制衡、地缘对抗风险。
“做行业第一依靠综合硬实力；做行业第二依靠长远大智慧。”杨小平结合道家思想解读：“天下至柔，驰骋天下至坚。短期扩张速度不代表长期稳定性，能够穿越数十年周期持续稳健经营，才是实业经营的根本目标。”
这套从中国本土实践提炼的平衡逻辑，能够合理解释当下全球产业分化、企业进退的底层规律。中国商务部公开数据显示，上半年全国新设外资企业数量稳步增长，外资整体降幅持续收窄，5月、6月连续实现单月外资新设投资正增长；上半年近4800家存量外资企业选择追加在华投资。相较于初次试水的新设外资，存量企业持续增资是外资企业用资本投出的长期信任票，代表对中国市场长期产业价值的笃定认可。
本轮外资回暖浪潮，已经告别了早年粗放式规模涌入阶段，进入质量优先、产业结构升级的迭代周期。外资不再扎堆低端制造、短期套利赛道，加速向高技术服务、研发创新、产业赋能等高附加值领域集聚，现代服务业成为外资布局主力。
在全球产业分化、零和竞争常态化的当下，正大集团这家拥有0001号外资牌照的跨国农牧集团，给出了两套具备普适性的经营样本启示。
对计划深耕中国市场的外资企业，在价值层面放弃短期套利思维，践行属地化“利国-利民-利企”准则，主动对接粮食安全、乡村振兴等本土长期公共战略，构建政企、民众长期信任；在治理层面推进全面本土化管理，弱化海外总部单一短期财报考核约束，适配国内农业等长周期产业经营规律；在风险分配层面主动承担产业周期、重资产投入风险，适度让渡存量收益给农户、地方，搭建多方共赢利益机制；在赛道选择层面坚守实体主业，避开短期资本风口，依靠长期沉淀搭建不可复制的产业运营壁垒。
对计划出海布局的中国本土企业，摒弃替代式扩张、零和竞争思维，以产业赋能者身份进入海外市场，依托国内产业链优势创造全新产业增量，而非抢夺东道国存量市场；保持“第二心态”，深耕核心技术补齐产业链短板，同时克制盲目扩张冲动，规避全球产业联合制衡风险；落地经营因地制宜，复刻类似“平衡主义”的多方协同模式，联动当地政府、本土企业、基层从业者平衡利益分配，降低地缘与市场冲突。
正大47年在华深耕，精准契合这一时代发展趋势：不靠短期红利、不搞资本套利、不做替代掠夺，以平衡为方法论、以共生为底色、以长期为信仰，扎根中国实业、赋能乡村发展、重构全球产业秩序。这是一家老牌外资企业深度践行中国式现代化的典型样本。
在处处分化、时时博弈的全球产业格局里，不偏执、不极端、懂平衡、善共生，正是所有跨国经营者穿越所有周期、行稳致远的终极商业智慧。
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