“你看，我们赚钱了。”永辉超市（601933.SH）公布了2026年一季度的业绩后，北京丰台一家永辉超市的理货员张丽给《财经》发来消息，配上一个“开心”的表情。
根据财报，该公司2026年一季度归母净利润达2.87亿元。长期身处一线，近两年来张丽听过不少关于超市能否持续经营的质疑，“开门红”的消息一定程度上给了她一颗定心丸。
外界的质疑并非没有依据。与2026年一季度财报一起公布的是永辉超市2025年度业绩。2025年，永辉的归母净利润亏损25.52亿元，比上一年同期扩大10.87亿元。这笔亏损使得其第一大股东名创优品在2025年相应亏损了8.1亿元。
从2021年开始，永辉的营收开始走下坡路，利润“盈转亏”。该公司从2024年5月启动“胖东来调改”。同年7月，名创优品创始人叶国富实地考察郑州调改店，提出入局的想法；两个月后，名创优品以62.7亿元入股，叶国富进入永辉董事会并任改革领导小组组长，深度参与永辉经营决策。
2025年全年及2026年一季度，永辉累计关闭了394家门店，门店数量从2025年初的775家减少至392家（其中有11家新开门店）。在业绩说明会上，永辉管理层表示“大规模的闭店已经结束”。
考虑到永辉正处于门店集中调改阶段，2025年亏损扩大尚在市场预期之内。客观来看，一季度通常是商超旺季，永辉2022年以来每年一季度的净利润虽有起伏，均为正数。不过，今年一季度归母净利润同比增长94.4%，而营业收入同比下降23.53%，一升一降之间可见其运营效率有所提升，2025年以来的“断臂求生”效果初现。
目前已完成调改的门店有372家。据瑞银证券测算，永辉单店平均改造成本为800万元——相当于重新开一家店；单店闭店费用（减值损失、人工和租金补偿）为200万元。一名接近永辉的人士告诉《财经》，为了学习胖东来，提升服务体验，几乎每家调改店的员工数量都有大幅增长，薪资也有一定程度的上调。永辉2025年中报曾披露人均年薪13.89万元，同比增长50.21%。
账面上，永辉超市的资产负债率仍然高达93%。零售专家王国平认为，如果无法引入外部资金进行平衡，想依靠改革盈利降负债，难度极大。
在学习胖东来之前，永辉几乎把新零售学了个遍。从打造精品超市“绿标店”，到对标盒马的“超级物种”、试水社区小店的“永辉mini”，再到对标山姆的仓储会员店。几乎每一次追风式的尝试都以失败告终。公司于2021年首度出现亏损之后，此后五年已经累计亏损120多亿元。
数据来源：财报
制图：辛晓彤
对此时的永辉而言，学习胖东来并非锦上添花的自我升级，而是公司存续的救命稻草。2025年3月叶国富在永辉供应商大会上指出：“坚持走胖东来的路，是眼下超市业态的唯一出路，不改革只有死路一条。”
场景营销专家刘春雄对《财经》表示，永辉的运营模式已经落后，胖改只是“补课”，帮助曾经的“商超一哥”赶上中国零售发展的节奏。未来是供应链革命，谁能把成本做透、把效率做高、把商品力做扎实，谁才能真正活下去。
25年前，中国零售业曾出现“永辉模式”一词，彼时永辉率先把生鲜引入超市，引领全国商超效仿。25年后，永辉从“被学习者”变成了“学习者”。一季度扭亏为盈，让它获得喘息；但供应链重塑尚处初期、差异化货盘尚未成型、上游资源博弈略显被动，仍在提醒这场翻身仗远未结束。
截至发稿，永辉方面没有接受《财经》的采访申请。
关店、换货、换人
改造后的永辉超市几乎完全复刻胖东来。整体以灰色为基调，货架间距被拉大至1.2米以上，照明从传统顶灯改为聚焦商品的射灯。同时取消过去的强制购物动线，消费者可随时前往收银台结账，不必像山姆、宜家那样走完全场。
灯光直接照射产品，顾客更容易看清楚蔬菜的品质。拍摄：辛晓彤
调改后的永辉超市多了很多人性化设计，包括新增洗手池、母婴室、可借用的雨伞与轮椅、货架边的放大镜、冷柜旁的胶皮手套等。超市增加了烘焙区和 3R商品（即烹、即热、即食）区，规模较大的门店还会为熟食区配备用餐位置。
作为永辉的传统基本盘，生鲜品类的管控标准显著升级：鲜肉、蔬菜普遍采用塑封包装替代散装陈列，新鲜食材明确标注报损时限，部分水果甚至标注了具体甜度值。
上述接近永辉的人士表示，胖东来深度参与调改，不但与永辉共享了产品供应链，还共享了调改店装修、材料供应链。胖东来的员工被派到永辉门店做指导，一待多日，工资全由胖东来承担。
《财经》实地对比北京丰台一家永辉店调改前后发现，变化非常直观。2025年7月调改店刚开业的那段时间，客流火爆，超市冷鲜和3R区较为拥挤，需要侧身通过。晚上八点多，熟食区的部分现做产品仍需排长队等餐，蔬菜货架基本被抢购一空。
接近永辉的人士称，很多永辉超市的调改店，在开业当天需要排队进入，限制客流。如果门店开在商场里，商场安保人员也要严阵以待。
不过这样的盛景带一些网红打卡的意味，新鲜劲儿过后，超市运营也回归常态。一名长期观察永辉的零售行业人士对《财经》表示，其他城市有门店日销售额从巅峰期的180多万元逐步滑落至百万元以下。
永辉首席执行官（CEO）王守诚公开表示，公司将开业三个月、六个月的门店称为“稳态调改店”，以此为基础分析调改店的发展状况。调改初期，2025年一季度，最先完成调改的41家“稳态调改店”累计盈利7472万元。
张丽告诉《财经》，她工作的门店调改后的客流量大约是调改前的两倍，平均客单价也有所提高。调改后，价格更贵的“有机蔬菜”被摆满货架，鲜肉、鲜鱼的品质也有所提升，这也使产品价格变得更高。财报显示，2025年永辉生鲜及加工品毛利率上涨2.14个百分点。
不过，这样的变化存在争议，不少消费者在社交媒体批评永辉“背刺”了常年购买平价菜的中老年客户，他们是永辉多年的基本盘；而其试图吸引的年轻消费者，本身又是盒马、山姆的目标用户。
事实上，客群结构优化正是永辉调改的核心目标之一。公司首席产品官（CMO）佘咸平在3月27日公开表示，“调改本身也是用户升级的过程。”他表示当下的客群主体平均年龄35岁左右，家庭年收入20万左右，70%由女性主导消费，并且大部分是有孩子的家庭。“这与过去永辉服务的群体相比，已经发生巨大改变，客群在年轻化。”
2026年3月初，杭州滨江天街永辉超市清仓准备歇业。摄影：杨立赟
2026年一季度利润回正，主要来自两方面支撑，一是淘汰了626家尾部店，减少持续失血；二是供应链改革初见成效，毛利率较上年同期增长1.27个百分点至22.8%。这一数字高于胖东来的水平——后者毛利率常年在20%以下。
王国平认为，从永辉一季报来看，存货周转天数下降为28天，意味着产品动销相对以往有很大提升。“这种提升来自产品与消费者的适配度加强，以及前置仓带动部分SKU（库存单位）的深度渗透等。”
从存货周转天数来看，胖改对于永辉的运营客观上起到积极作用，但永辉自身问题较多，短期还不能完全优化财务数据。
王国平还提到，门店数的大量减少，与管理费用、销售费用下降幅度并不匹配，说明永辉还存在结构性问题。“在存货周转天数好转的情况下，永辉的内部改革还需要深入。”他说。
供应链之战
2020年，叶国富曾在公开演讲中表示：“社区团购再干一两年，500平方以上的超市基本上没戏了。”当时永辉的平均门店面积为7752平方米（2020年财报数据），这句话精准击中了永辉。
四年之后，名创优品早2024年9月以62.7亿元收购永辉超市29.4%的股权，成为其第一大股东。
对外叙述中，叶国富表示永辉调改项目令他“无比激动”：“这才是我的机会，如果大家都看懂的话，肯定是没有我的机会了。”
2025年3月17日开始，叶国富当选永辉改革领导小组组长，相当于代行CEO职责，直到9月王守诚上任。王守诚是“90后”，北大硕士毕业，上述接近永辉的人士告诉《财经》，2017年左右公司曾集中招聘不少顶级高校的毕业生，如今还留在永辉的所剩不多，王守诚是其中之一。
2024年下半年以来的永辉“胖改”，最核心的变化还是体现在商品上。接近永辉的人士称，调改前后不同超市保留的商品剩40%左右，有六成以上都是换新的。包括进驻胖东来自有品牌DL系列产品。
每家调改后的永辉门店都有“胖东来”专区，受到消费者广泛喜爱。拍摄：辛晓彤
延续名创优品的逻辑，叶国富为永辉量身打造了“单品+爆品”策略——通过聚焦爆品，实现单一渠道的最大化售卖与复购，做大单个品类的规模，以“薄利多销”的模式提升对供应商的议价能力——由于单品采购量大，供应商为保住大额稳定订单愿意降低单品利润，同时让商超真正掌握选品、产品开发的主动权，摆脱对供应商的过度依赖。
为了落地这一策略，永辉迎来关键人事布局。2025年5月，曾先后供职于山姆、盒马、大润发的佘咸平空降成为永辉副总裁兼CPO（首席产品官）。他提出永辉超市的变革以商品为中心，目标是在三年内锁定200个核心战略伙伴，打造100个亿元级大单品。而早在同年3月，永辉就把原有的2000家供应商降低至800家。
永辉超市的供应商朱鹏告诉《财经》，被砍掉的供应商大多没有产品研发能力，“清理了不少张轩松（永辉创始人）家族的关系户”。该供应商提到，目前永辉更为看重供应商的产品设计开发能力，能共同开发产品。
永辉2025年报没有披露供应商数量，披露了亿元级大单品有18个，但自有品牌“品质永辉”尚未诞生亿元级单品。
“品质永辉”2025年成立，其主体是浙江辉联供应链有限公司，是永辉百分百控股的子公司，负责永辉自主生产的自营产品。目前“品质永辉”在超市上架57支产品，最高单品销售额2000多万元，距离“亿元”尚远。
永辉在2016年报中就提出自有品牌发展策略，2018年底上线了“永辉优选”，但后续发展不温不火，到2024年，永辉自有品牌营收占比仅5%。叶国富在2025年3月的供应商大会上表示，未来3年-5年自有品牌销售占比要达到40%。
佘咸平直言，过去大卖场可能有1.5万个SKU，但品类谈不上丰富。因为大多数商品只是同质化的品牌堆叠，并没有依据顾客需求做出合理的商品结构。
传统商超的一大盈利模式是“卖货架”——商品好不好卖是其次，关键是供应商能给多少钱。朱鹏告诉《财经》：“90年代家乐福带头搞’通道费’，黄金位置一年收租100万远不止。永辉也学，2010年前后陈列费、通道费等各种费用，占了总收入近18%。”
这也极易滋生腐败，只要供货商“搞定”采购人员，商品就有可能摆在好位置，而采购人员并不对商品销售结果负责，“管它好不好卖。”
很多商超发现了这类问题，想要大刀阔斧地改革，绕过品牌方和经销商，直接找到供货源头“裸价采购”。“但直采省下的钱根本填不上通道费等各种费用留下的窟窿，最后改着改着又回去了。”朱鹏表示。
上述零售行业人士告诉《财经》，佘咸平上任后，永辉的采购团队大换血。叶国富也在供应商大会上直接留下个人邮箱，表示欢迎供应商直接反馈采购腐败情况。
架构上，永辉将过去的“总部-大区-省区-门店”四级管理体系压缩为三级，把原有的15个省区裂变成28个大区，由总部直接管理。由于胖东来就是立足河南的区域型企业，“每个大区的规模差不多相当于一个胖东来。”王守诚在接受媒体采访时表示。2024年下半年，永辉收回了采购权，取消区域采购，逐步转向总部集采。
朱鹏表示，现在永辉要求供应商以裸价直接供货，采购价与品牌经销商底价一致，定价权由永辉掌控。2025年半年报显示，永辉与2860家标品供应商签订了裸采合同。裸价直采将永辉采购成本降低了15%。
前述接近永辉的人士表示，在国内，一件单品顶级的供应链或许只有一到两家，都是零售商超争夺的对象。
2026年3月，永辉自有品牌“品质永辉”发布公开信，喊话山姆不要逼迫供应商搞“二选一”。事发至今已有一个多月，山姆及其母公司沃尔玛始终保持沉默，未有任何回应，部分山姆供应商对媒体明确否认存在这样的情况。朱鹏告诉《财经》，或许合同上没有限制，但进入山姆供应链的厂商会很小心，觉得一旦被山姆知道和竞争对手有接触，就可能会失去和山姆的合作机会。
王国平表示，供应链建设需要投入较多人力、物力、财力，部分企业不想投资建设供应链，希望直接拿其它企业的供应链来共用，以节省成本，在超市以往发展过程中都有出现。此前盒马相关采购人员在接受《财经》专访时也提到遭遇其他零售商“二选一”的排他协议。更早前，永辉也曾要求部分供应商不能给其他商超供货。据亿欧网报道，2018年永辉对福州地区供货商提出了明确的排他性条款：如果想给永辉供货，就不能给盒马供货。
“供应链做得好的企业，都是对自身客户有较好的了解，才能开发出适配的产品。在消费分层阶段，抄袭或模仿竞品，并不一定适配自己的客群。”王国平说。
追风十年，路在何方
作为传统商超的老大哥，永辉是最早加入新零售阵营的企业之一。
2016年10月，马云第一次提出“新零售”概念。次年元旦，永辉便推出主打“餐饮+超市”的品牌“超级物种”，对标盒马鲜生。但超级物种与盒马鲜生一样，都属于典型的重资产运营模式，前期投入高，回报周期长。
随着烧钱越来越多，“超级物种”在该公司的优先级也逐渐下降，2019年到2021年陆续关闭。其对标的盒马也是在成立九年后，在2025财年才实现全面盈利。
急需摆脱困境的永辉，2021年在业态方向上迎来180度大转弯。放弃了以“超级物种”为代表的高端新零售路线后，转而开起了以平价、亲民为特色的仓储店。但是和山姆、开市客相比，永辉仓储店并没有价格和品类优势，2022年开始陆续闭店。
在这之间永辉也尝试过面向社区的mini店，但是抵不过社区团购的冲击。
更早的时候永辉还尝试了“Bravo YH”精品超市，也被称为绿标店。初衷是想做一个更符合年轻人消费习惯的业态，但大部分消费者仍是中老年人。
纵观它的历次尝试，永辉大多只是在前端业态模式上反复试错，底层的商品力与供应链体系并未发生颠覆性改变。“红标（永辉主营超市）、绿标、超级物种以及仓储店等供应链混用，没有采用不同货盘适配不同消费群体，定位不匹配，消费者也无法识别出差别。”王国平表示。
在业态创新之外，永辉将另一个重点放在了技术创新上。
2021年初，在京东工作十年、标准的京东技术体系培养出来的干部李松峰空降永辉CTO（首席技术官），半年之后升任CEO。这也意味着永辉“全面数字化，用技术重构这家老牌超市”。李松峰上任后主导供应链中台、数据中台等数字化建设。
李松峰任CEO的2022年到2024年，永辉分别亏了27.63亿元、13.29亿元、14.65亿元。这不能完全算在他头上——疫情冲击、新模式烧钱、消费疲软，都是客观因素。
如今永辉完全拥抱胖东来，零售专家鲍跃忠认为，“胖改”是一个积极的动作，但不能过度放大它带来的效果。“调整的动作相对准确，但也只是一时的发力，最关键还是要靠他有一种持续的能力，来支撑这种调改成果的延续。”
鲍跃忠认为，以永辉为代表的一代传统商超走下坡路，本质是消费环境发生了转变。“大家都卖同样的商品，打不出差异化，最终结果只能是拼价格。”
当下中国商超市场，“外来者”正在成为“引路人”，传统玩家不再有优势。鲍跃忠称，沃尔玛系、盒马系、京东系和奥乐齐是更具代表性的发展方向。“胖东来模式或许是未来商超的模式之一，但很难成为主流模式。它在特殊的时间周期和市场环境里有一定积极性。对于企业来讲，还是应该优化成本提高效率。”
数据来源：中国连锁经营协会
制图：辛晓彤
根据中国连锁经营协会的超市百强数据，沃尔玛系已经与传统商超拉开优势，2025年销售额突破1500亿元，其中山姆贡献超过85%。盒马系2021年的未上榜，2022年进入前十，2024年已经是行业第三。
盒马也成了零售圈的“黄埔军校”，永辉最近更换的浙江大区总经理、广东大区总经理，都是来自盒马。永辉商品一把手佘咸平，同样来自盒马。盒马前CPO李卫平，2025年12月底刚被大润发请去当CEO。
对永辉而言，核心是增强零售技术和数字技术。“未来商超应该从单个门店怎么赚钱，转变到通过供应链赚钱。用供应链去支撑产品创新的能力，打造差异化优势。”鲍跃忠表示。
在2025年永辉集团的内部交流中，一位在公司工作多年的一线技术员工提出愿景：大家都知道我们在学胖东来，希望以后大家都在学永辉。
实际上早在2001年，零售业曾经出现一个词——“永辉模式”。当时永辉把生鲜带进超市，成为全国商超的典范。全国曾有过“学永辉”的大潮，只不过市场变化永远是一浪推一浪。
（应受访者要求，张丽、朱鹏为化名）
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