技术正在以惊人的速度迭代发展，并引爆了职场人的集体焦虑。人力资源管理（HRM），这个在现代企业管理领域 与“人”息息相关的职能部门，也正在经历强大的变革压力。
HRM往往是跟随企业战略，表面看起来，HRM变革的方向是通过人机协作追求效率和组织敏捷，但深入探究这场变革的内核，就发现变革可以有两个目的地。除了在竞争中不断强调组织效率和人的工具性，面对AI，也许我们还可以有另一个选择，即在效率和人文之间找到一个均衡点。这趟旅程并非坦途，充满荆棘和陷阱，并对企业掌舵者的智慧、耐心与责任感，提出了前所未有的考验。
人机关系的三重演进
2025年初，美国跨国科技公司英伟达CEO（首席执行官）黄仁勋表示，AI Agents（AI智能体）将会是未来的“数字员工”。数字客服、数字市场经理、数字工程师等全新角色，将成为企业劳动力的一部分。“我们将需要新的HR来管理这些AI员工。”“IT将成为AI智能体的HR部门。”
一些前瞻性企业的HR部门与IT部门已经开始合并，因为未来的管理者必须同时管理这两种形态的员工。全球最大的人力资源管理系统公司Workday已经推出能够同时管理人类与数字员工的产品，这是一个明确的信号：一个由“碳基员工”（人类）与“硅基员工”（AI员工） 混合构成的组织形态正在成为现实，而如何构建全新的人机关系，则是未来职场的核心变革。
目前主流的导向是人机分工与协作， 首先是AI接管重复、枯燥、程序化的工作，将人类从“机器”的角色中解放出来，使其能够专注于那些真正体现人类价值的、更高级的活动。这个过程需要几个具体步骤：
其一，标准工作的自动化。对于那些流程清晰、规则明确、内容固定的标准化工作，AI展现出了强大的替代能力。这正是当前许多企业能够依托数智工具实现降本增效，进行组织优化的底层逻辑。
例如，在人力资源管理领域，招聘和甄选场景是自动化成熟度最高的板块。 招聘场景中，AI可以自动读取、分析简历和附件，并根据HR预设的标准（如奖项、 实习经历）为候选人精准打上标签，将管理者从繁琐的、重复性的劳动中解放出来。全球领先的电信服务公司沃达丰（Vodafone）与AI招聘平台Eightfold合作，截至2024年，其平均招聘时间降低了50%，职位申请完成率提升了77%。
招聘人员现在可以快速接触到由AI生成的、经过排序的顶尖候选人名单，从而将更多精力投入到主动的人才梯队建设和战略性人才咨询中。这项技术已经十分成熟，很多大量招收校招生的企业，特别在快消品行业，都已经能够使用自动化技术提升效率。
其二，机器对于非标准工作的辅助和增强。在更复杂的、非标准化的工作领域，AI应用其广泛的数据触达和分析能力，扮演着“全知智囊”的角色。由于AI 能够触达、学习和分析远超任何单个管理者认知范围的海量信息，它能够从人类员工难以察觉的角度提供洞见，增强决策质量，甚至催生新的商业洞见。
马士基航运（Maersk）的案例堪称经典：利用数字孪生技术，持续输入来自真实世界海量运营数据（如集装箱量、船舶航行计划、传感器数据和码头数据等）进行模拟分析，从而制定最佳行动方案。同时在供应链瓶颈、低效环节和潜在风险实际发生之前就识别出来，帮助企业实现更好的规划、资源分配和解决前瞻性问题。
其三，在机器辅助和增强人类功能之后，我们将面临什么？哪些是真正体现人类价值的、更高级的活动？是创造性的思考，复杂的人际互动，战略方向的判断，抑或情感能力？理想状态下，未来的组织，应该是一个由人类扮演大脑和心灵，AI扮演双手和神经的复合有机生命体。
但是，未来真的会如此吗？AI的确会创造很多新的工作，但是又有多少工作是留给人类的？微软工程院前院长张宏江博士在最近的一场演讲中认为，我们正在进入一个“智能体群”时代，人类与工具的关系正在发生根本性变化—— 从将AI视为工具或助手，演变为与一个由数量庞大的、能够自主执行任务、交换信息乃至协同任务的AI智能体构成的网络共生。人类与这些智能体群的交互，将构成一种全新的“智能体经济”。
虽然新技术总会创造新岗位、淘汰旧岗位，但这一次变革的巨大不同在于， 这些新创造的工作岗位可能不一定是给人类的，而是给智能体的。其背后逻辑在于：机器的学习能力曲线正以极快的速度上升，而人类的适应与学习能力曲线几乎是平的。当这两条曲线交会时，意味着机器在智能上超越人类，届时人类能做的一切，机器最终都能完成，并且学得更快。未来组织的核心资产将不再是员工，而是算力（GPU）和模型（智能）。而企业扩张业务的方式，将从招聘员工、建设办公室，转变为获取更多的算力、数据和改进模型。因此，未来将是少数人类与一大群智能体协作的模式，而我们不能再指望机器永远只是人的助手。
人力资源管理应回归人文关怀本质
充满不确定性的时候，我们可以回头看看历史。当下的职场，“人力资源”这 个词似乎带有一种冰冷的质感，落脚点并不是“人”，而是“人力”+“资源”，很容易让人联想到电影《黑客帝国》中，人类作为“电池”被机器利用的场景。这种不适感的背后，也映照了HR职能被过度工具化和效率化的现实。
有趣的是，追本溯源，人力资源管理这个职能的诞生却恰恰充满人道主义温情。它并非起源于多数人理解的招聘或者薪酬职能，而是在工业革命初期的工厂里，为照顾妇女与童工，防止他们遭受严重工伤事故而设立的“福利干事”。从这个充满人文关怀的起点开始，人力资源管理的边界逐渐扩展到员工薪酬和福利（如福特著名的“5美元日薪”制度）、劳工关系、行政管理乃至后来的战略支撑。
然而，在追求效率和利润的商业机器中，HR的角色时常陷入一种普遍矛盾：在效率与公平之间寻求艰难的平衡，既要满足管理层对业绩的要求，又要维护广大员工的权益，如同三明治中间的夹心，承受着双向压力。
而AI正以一种意想不到的方式，为HR职能的人性化回归提供了可能。当AI能够高效处理简历筛选、薪酬核算、考评分析等标准化工作时，人力资源从业者们终于有机会腾出更多的时间和精力，投入到那些真正需要同理心、洞察力和情感连接的工作上。
这种回归从理念和实操上可以体现在多个方面：
首先是将“员工体验”置于人力资源管理的核心位置。过去，员工体验常常被视为一个软指标而被忽视。但在AI时代，当重复性工作被替代，员工的创造力、敬业度和心理安全感成为企业最宝贵的资产时，员工体验就成了吸引和留住核心人才的关键。在新的时代，AI可以助力人力资源管理部门加强对员工的个性化呵护与发展。
2025年初，“Workday Assistant”AI 助手全面上线，可以帮助员工更高效地完成行政工作流程，简化工作并提高员工生产力。对于刚入职的新员工，AI助手可以随时提供引导性体验。比如“我的福利选项有哪些”或“我该如何提交费用报销单”，系统会根据其角色和地理位置提供个性化、情境化的答案。Workday宣布，其目标是通过减少员工的挫败感和在不同系统间“来回切换”，来创造一个更愉快、更高效的工作体验。
其次，是主动保护员工的心理安全，赋能个体成长。技术变革必然伴随着不确定性和焦虑感。员工会担心自己的技能过时，害怕被AI取代。此时，HR的责任不再是简单地发布一则“组织架构调整”的通知，而是成为组织变革的引导者和员工技能的赋能者。例如，通过AI驱动的学习发展平台，为员工提供定制化的培训方案，扮演最刁钻的客户与销售进行对练，帮助他们在上岗前补齐短板，将对未知的恐惧转化为成长的动力。
瑞典电信设备制造商爱立信（Erics- son）与AI在线学习发展平台Degreed合作，利用AI对员工的现有技能进行评估，并与公司未来所需的关键技能进行对标， 从而清晰地识别出技能差距；同时，平台也能够根据每位员工的技能差距和学习偏好，自动聚合来自内部系统和外部供应商的各类学习资源，并生成个性化的学习路径。通过这一合作，爱立信在一年内对约3万名员工进行了系统性的AI技能评估和培训。
第三，重塑企业的使命愿景和价值观，在这些顶层设计中接入人与AI的关系，制定规则和规范。一个清晰、积极且可信的愿景会减少变革阻力，激发组织去拥抱而非抵制数智化转型。而在愿景落地的过程中，至为关键的一步就是共情并坦诚面对员工的恐惧和担忧。管理者应当主动构建并维护一种积极的团队氛围：将AI定位为增强人类能力的工具，旨在将员工从重复性、低价值的任务中解放出来，使其能够专注于更具创造性、 战略性和需要人类独特情感智慧的工作。 这个选择，是企业价值观的试金石，也是人文关怀在AI时代的核心体现。例如， IBM的AI系统构建明确地根植于一个理念：AI的目的是增强人类智能。
企业必须主动为AI这个“新物种”制定清晰的工作行为规则，这意味着需要明确界定AI的决策权限。比如，哪些决策可以由AI自主完成，哪些必须有人工复核？当AI决策失误时，问责机制是怎样的？将这些具体的治理措施融入企业运营，不仅是为了规避风险，更是为了建立一种可信赖的品牌形象，这将是企业宝贵的无形资产。
例如，IBM不仅在其总部设立了AI伦理委员会，进行集中治理和决策，还在各个业务部门设立了“AI联络人”网络，使其全球175个国家和地区的超过34万名员工都接受了AI伦理相关的培训。 Salesforce成立了一个成员来自多部门、 跨职能的AI理事会，负责在公司内部培养符合伦理的AI使用文化，确保AI产品的开发和使用符合人道主义精神，以及公司能够遵守不断演进的全球法规。
HR是一个“慢变量”和“潜变量”。它的影响力往往是水面之下的，不像其他商业活动那样能迅速带来可见的效果和数据。然而，正是这种慢和潜的价值——文化塑造、信任建立、组织氛围营造等， 构成了企业在AI时代最坚固的护城河： 一个以“机器智能”为标志的时代，反而会倒推人力资源管理回归其最古老，也最温暖的“人性”内核。
人机协作的三大陷阱
如果把AI与人的共生关系比作“新大陆”，HR的人性化回归是“航海图”，那么企业在抵达新大陆的航线上，会遭遇各种认知陷阱。
陷阱一：高端人才不是神仙水。
数智化转型最大的认知陷阱，在于对其组织复杂性的严重低估，以及对企业家自身责任的回避。“创始人是数字化转型的第一责任人”。如果一个核心的业务问题，或是管理哲学问题，连创始人或CEO自己都无法想清楚和下决心解决， 那么指望从外部高薪聘请一位CTO（首席技术官）或CHRO（首席人力资源官）是不可能完成系统性转型的。幸运的情况下，外部“救兵”可以与已有团队同心同德，成为经验丰富的幕僚；更多的时候，外来的高端人才可能与企业发展阶段错配，水土不服。在这个时候，高管们迈出的第一步，不是讨论买什么工具、要多少预算，而是要与创始人就一些根本问题达成操作层面的一致，顶层认知的对齐，是所有变革的基石。
陷阱二：AI工具不是救命稻草—— “速成论”不可取。
组织管理的核心矛盾是在长期和短期收益中做出取舍。美的、华为等企业长达十余年的数字化转型之路，是充满启示的长期主义范本。任何企业在转型初期，内部都充满质疑和吐槽，其他高管常常抱怨数字化部门“花了不少钱，不知道整天在干嘛”。但最高层的战略耐心和长期推动，使得“难而正确的事”最终得以开花结果。
美的、华为企业的长期主义理念，与当前许多企业的“速成”心态形成鲜明对比。这些企业将AI视为一剂“速效强心 针”，期望通过采购一两个大模型或AI工具，就能迅速解决一些长期积累的管理问题。这种“速成论”的背后，是对数智化转型复杂性的严重低估。数智化转型好比一项长线投资，初期投入不菲，短期内ROI极难评估。但若迟迟不启动，未来的追赶成本将呈指数级增长。它绝不等于某种简单的技术应用，而是一个涉及战略、流程、组织、文化的系统性工程。
陷阱三：AI可以减人增效。
长期以来，围绕智能化转型效用的主流观点是岗位替代与成本削减。虽然这些效果在一些场景中已经得到验证， 但并非所有的转型都是如此，甚至在启动数智化转型的初期，企业非但没有缩减人员，反而出现了显著的人员增长。这是因为在转型的初始阶段，其本质上是一个战略人力资本布局的过程。它需要一支由专业人才组成的“突击队”，来重塑业务流程、实施新技术并培训现有员工，这自然会导致人员数量的暂时性增加，也是劳动力重构的必然要求。
企业的能力重构将涵盖两个部分：外聘和内训。企业在能力重构阶段，并非简单地招聘AI相关岗位员工，更需要面向未来进行内部工作和能力的重构。自动化的确会淘汰一些常规性任务角色，但实施、管理和创新这些自动化系统本身，就需要新的、更复杂的角色，如工程师、数据科学家、AI训练师以及组织变革专家。因此，最终的净效应通常是总人数的暂时性甚至持续性增加，但员工技能矩阵发生巨大变化。只抱着通过裁员削减成本的心态来推动数智化转型的领导者，往往会因为对新技能投资不足而无法成功。
企业家的责任，是带领组织打破这些对数智化转型的幻象，建立清醒认知，投入艰苦努力。AI既不是灵丹妙药也不是妖魔鬼怪，成功的数智化转型，必须由真实的业务需求驱动，长期持续，而非为了追赶技术风口的一时起意。
企业家需要完成一次认知跃迁：AI的价值远不止于降本增效。它更是一个强大的工具，可以帮助组织和个人拓展认知边界，促进人才的个性化成长，并在一定程度上实现企业内部知识与信息的平权。管理者的责任不是减轻了，而是更重了。他们必须从传统的顶层设计者与发号施令者，转型为人机协作组织的协同者、赋能者和思辨者。
今天的选择将定义明天的商业文明
最近，斯坦福大学发布了一项极具启发性的研究，它不再仅从技术能力出发，探讨“AI能替代什么”，而是开创性地从劳动者的角度提问：“人类希望AI替代什么？”通过对美国104个职业、1500名员工的深度调研，研究揭示了劳动者的集体愿望：人们普遍希望AI能够接管那些重复、枯燥、价值感低的工作，其首要动机，是“将自己解放出来，去从事更高价值的工作”。
这些高价值工作，指向了那些更能带来幸福感和成就感的领域，如创造性思考、复杂的人际互动和战略性判断。这印证了马斯洛的需求层次理论——当低层次的、重复性的劳动被满足后，人类的终极追求是自我实现。这项研究最重要的意义在于，它将“工作的未来”这一宏大命题的话语权，从技术决定论者手中，交还给了每一位身处其中的劳动者，强调了“人的选择”才是决定未来的关键。
这项研究还揭示了“人的选择”并非简单的“是或否”，而是复杂的、充满博弈的光谱。研究发现，即便对于AI可以完全胜任的工作，劳动者也常常倾向于选择人机协同的“伙伴关系”，而非完全放手。这就将一个选择题摆在了每个个体与企业的面前：对于个人而言，当AI真的为你节省了时间，你是选择被动地接受一个任务，还是主动地利用这段时间去学习、去创造、去社交？对于企业而言， 当AI带来了效率的盈余，你是选择将其转化为更高的业绩指标，还是选择投资于员工的成长与创新，鼓励他们去探索、 去试错？这些人类的关键选择，将导向两种截然不同的未来。
我们正站在一个十字路口：一条路
是悲观的：人类在不断投喂、训练AI的过程中，逐渐丧失思考的主体性，最终受制于自己创造的工具。另一条路是乐观的：技术进步带来效率提升和财富增长，信息和技能的广泛传播促进了分权和赋能，最终激发更多的创新，推动人类社会进入一个更繁荣、更自主的新阶段。
通往哪一条路，并非由技术本身决定，而是取决于我们今天的选择。对于企业而言，这个选择权掌握在每一位企业家手中。是选择拥抱人机共生的未来、推动组织回归人文关怀，还是在效率崇拜和速成陷阱中迷失方向？答案将定义新时代的商业文明。
（作者韩践为中欧国际工商学院管理学教授， 郭景豪为该院研究助理；编辑：马克）
