Leadership in a (Permanent) Crisis
经济复苏后，不会一切都恢复正常——这时需要一种不同的领导模式。
当前的经济危机视为又一段需要我们熬过去的艰难时期，会让人心里踏实许多。但不幸的是，即使经济衰退结束，如今的紧迫性、高风险和不确定性交错的状况仍将继续，成为常态。各经济体不可能各自筑起防火墙来抵御日益激烈的全球竞争、能源制约、气候变化和政治动荡。我们将在决策者的专家级技术政策调整的帮助下渡过眼前的危机，但这些难关只是开始，后面还有严峻且陌生的挑战构成的持续甚至永久危机。
在持续危机中担当领导，无论是大公司CEO还是公司一项临时计划的负责人，都是很危险的。危机期的领导角色有两个不同的阶段。首先是紧急阶段，此时的任务是稳定局势，争取时间。其次是适应阶段，此时要解决危机的根本原因，并打造在新现实中蓬勃发展的能力。适应阶段尤其棘手：人们会给你施加巨大压力，要求你以权威的确定性回应他们的焦虑，哪怕这样做意味着夸大你所知道的东西、弱化不知道的部分。当你要求他们对自己的行为或工作做出必要但不舒服的适应性改变时，他们可能想方设法让你不舒服。人们吵着要你给出方向，而你却面临着一条并不明显的前进道路。曲折是其中唯一的确定性。
然而，你仍然必须领导起来。
就地防守，或按下“重置”键
当前经济形势的危险在于，处于权威地位的人会采取保守策略。他们将尝试通过短期措施来解决问题，比如加强控制、全面削减支出、计划重组等等。他们会默认采取已知的做法，以减少挫折感，并平息自己和其他人的恐惧。他们的主要模式是利用熟悉的专业知识来帮助组织渡过难关。
这是可以理解的。权威人士会很自然地试图保护员工免受外部威胁，让每个人都能迅速恢复正常工作。但在这种时候，哪怕是最有能力的权威者也无法提供这种保护。应对连续挑战所需的组织适应能力超出了任何人当前具有的专业经验。没有哪个权威人士经历过如今这一切，事实上我们所有人都没经历过。（毕竟我们过去依赖的专业知识只是让我们走到现在的位置而已。）若完全依赖高级管理人员来应对挑战，组织将面临失败的风险。
如果从当前经济衰退可能的复苏中得出错误的结论，失败的风险会加大。许多人心脏病发作后存活，其中大多数人接受手术后很快又恢复了原来的生活方式，只有大约 20% 的人戒了烟、改变了饮食或进行更多的锻炼。事实上，初始治疗的成功减少了紧迫感，却也营造了一切恢复正常的错觉。医学专家的技术实力解决了眼前的生存问题，却无意中让患者摆脱了要改变生活方式以实现长期健康的难题。高风险和不确定性仍然存在，但紧迫感减弱使大多数患者无法关注适应新现实的必要性。
采取我们所说的适应性领导行为的人不会犯这种错误。他们不会畏缩不前，而是会抓住像当前这种时刻带来的机会，按下组织的“重置”按钮。他们利用现在的动荡打造未来，结束过去。在此过程中，他们会改变游戏的关键规则，重塑组织的各个部分，并重新定义员工所做的工作。
我们这里谈论的不是去彻底改变一个组织，否定原有的一切。适应的过程既是一个再创造的过程，也是一个保留的过程。在组织DNA的特定链中进行有针对性的修改，将带来极其重要的变化。（想想看，人类与黑猩猩有超过90%的DNA是相同的。）
但尽管如此，员工还是会产生失落感。组织的某些部分将不得不裁撤，一些工作和熟悉的工作方式将被淘汰。员工努力培养新的能力时，往往会为自己的无能感到羞耻。许多人将要重新考虑是否继续信赖和支持那些所教内容已不再适用的导师和同事。
你的同理心对于成功至关重要，与关于丢弃组织DNA中哪些元素的战略决策一样重要。因为你需要员工的帮助——不是他们在通往未来的道路上跟随你的盲目忠诚，而是他们在探索这条道路时的热情帮助。要得到他们的帮助，必须让他们具备在持续不确定和无法控制的变化环境中执行任务的能力。
今天的领导任务
在如今的情况下，领导行为是一种即兴和实验性的艺术。让大多数高管获得自己当前领导职位的技能，比如分析解决问题的能力、清晰的决策、明确表达正确方向的能力等，可能会阻碍此时的成功。尽管这些技能有时仍然适用，但在危机的适应阶段，我们需要一些新的领导实践。
促进适应。如今高管面临着两个相互矛盾的需求。必须做相应工作来应对当今的挑战，又必须为了未来的蓬勃发展调整工作内容和方式。必须开发出“下一代实践”，同时又要用现在的方法做好。
百思买的故事
朱莉·吉尔伯特（Julie Gilbert）的经历证明，这些双重任务可以——也应该——由那些碰巧不是组织最高层的人来实践。从2000年到2009年初，作为零售商百思买（Best Buy）的副总裁和高级副总裁，她看到了一场迫在眉睫的危机：女性开始更多地参与以男性为导向的电子消费产品世界，公司却未能利用这一机会获利。女性在购买决策中的直接和间接影响力越来越大。但利用这一趋势需要的不仅仅是一份聪明的营销计划。公司必须改变方向。
要让一个组织适应环境的变化并不容易。你需要直面人们对传统做法的执着，并明白，改变他们的愿望会让自己成为众矢之的。吉尔伯特认为，百思买需要通过反映消费电子产品日益融入家庭生活这一点来吸引女性，而不是简单地向主要是男性的客户销售科技产品。因此，吉尔伯特发起了一项计划，在店内开设精品店，销售家庭影院系统以及配套的家具和配件等。门店里设置起居室陈列，不仅展示电子产品，还展示娱乐环境。销售人员接受专门培训，与随同男性一起来看家庭影院系统陈列但一直被忽视的女性客户进行互动。
吉尔伯特说，推广这项计划让她受到了一些管理者的严厉批评，他们将百思买视为技术产品的零售商，而不是体验的零售商。但是，当一男一女走进商店时，将注意力集中在女性购买者身上——与她进行眼神交流和打招呼，询问她最喜欢的电影并在系统上展示——这通常会让这对夫妇购买比原定计划更高端的产品。根据吉尔伯特的说法，夫妻客户退换货的比例比男性客户低60%。对传统做法进行重新思考之后，百思买的家庭影院业务蓬勃发展，店内精品店从2004年年中的两家试点发展到五年后的350多家。
考虑去除那些似乎已不适合变化中环境的做法时，你必须区分哪些是必需的，哪些是可以随意抛弃的。哪些做法对一个组织的独特性和能力而言极其宝贵和重要，必须加以保护？哪些做法即使被许多人看重，但为了前进仍必须抛弃？
吉尔伯特希望保留百思买响应客户需求的强大文化。但该公司彻头彻尾的男性文化——“男人卖东西给男人”——在她看来乃是成功的障碍。例如，“上飞机”这个词，意思是男性高管乘坐公务机巡视百思买门店，在飞机上讨论重要问题并搞好关系。一些重大决定通常会在这样的巡视之后宣布。吉尔伯特接到一个电话咨询有关此类团体的女性客户参观百思买家庭影院精品店的问题后，就说服了高级管理人员，以后一定要让至少一名女性“上飞机”。
因为在打造组织的适应性时，你不太清楚前进方向，所以要谨慎地避免制定宏伟而详细的战略计划。相反，应该进行大量试验。当然，许多试验会失败，前进的道路上将不断进行中途修正。但这条曲折的道路象征着你们的公司有能力发现更好的产品和流程。不妨像技术行业取经：2.0版本就是在明确承认，现在上市的产品是试验性的，将在下一次迭代中改进。
百思买的家庭影院业务就是一项试验。吉尔伯特认为，为了适应越来越大的女性客户群体，百思买需要改变女性在组织中的角色，于是该公司展开了一次更广泛的试验。以往公司都是向高级管理人员寻求方向指导和创新。但是，吉尔伯特向我们解释，将女性包括在内的消费电子产品零售的定义最终必须自下而上形成。要吸引女性客户，就需要向公司各级女性员工赋权。
于是有了“女性领导力论坛计划”（Women's Leadership Forum，简称WoLF），让公司下至门店收银员、上至企业高管的所有女性聚集在一起，相互支持，合力开辟创新型项目。还有一个非正统的尝试：为了中和对百思买传统男性文化的威胁，公司安排两名男性与两名女性合作领导每个小组。
超过3万名员工加入了WoLF计划。公司表示，该计划加强了高潜力领导者储备，让女性求职者人数激增，并通过减少女性员工流失提高了利润。最近吉尔伯特离开百思买，帮助其他公司建立类似的项目。她最终得以实现了适应性领导的双重目标：应对当前挑战并建立起适应能力。她对公司的财务业绩产生了直接的积极影响，也让组织得以部署更多的人员进入更广阔的市场。
拥抱不平衡。没有紧迫性，就不太可能实现困难的改变。但是，如果员工感受到太多的痛苦，他们就会反抗、逃跑或无所适从。当今环境下的领导艺术涉及精心策划不可避免的冲突、混乱和变革困惑，从而让干扰具有生产力而不是破坏性。
利维的故事
在某些方面，医疗保健业是整个经济面临的动荡和不确定性的缩影。波士顿的贝斯以色列女执事医疗中心的CEO保罗·利维（Paul Levy）正在努力帮助组织适应行业不断的变化。
利维2002年上任时，医疗中心组织功能失调，处于严重的财务困境。该组织是几年前由哈佛医学院的两家教学医院仓促合并而成，一直在努力整合两家截然不同的组织文化。现在，它亏损严重，面临着被一家营利性公司收购、放弃其著名研究机构地位的可能性。利维迅速做出改变，使医院的财务基础更加稳固，并缓解了文化上的紧张。
为了拯救这个医疗中心，利维必须制造不适。他迫使员工面对维持现状可能带来的灾难性后果——持续的经济损失、大规模裁员、彻底出售，并在一份致所有员工的备忘录中说“这是拯救这家机构的最后机会”。他公开挑战医院内强大的医学派别，并明确表示不再容忍两种文化之间的冲突。
但在充满不确定性的环境中，成功的转变并不能保证长期的成功。事实上，利维最初取得的成绩所带来的稳定性威胁到了医院适应未来一系列挑战的能力。
让组织保持在富有成效的不平衡状态是一项微妙的任务；在领导力实践中，你必须时刻注意调节“热度”。如果热度持续过低，员工就会觉得没有必要提出令人不快的问题或做出艰难的决定。如果热度一直太高，组织就有崩溃的风险，因为员工可能会恐慌并畏缩。
财务紧急情况过去后，利维继续提升“热度”。他公开发布了关于医疗错误的季度报告，并设定了在四年内消除这些错误的目标——对医院来说，这几乎是一种前所未有的举措。尽管这些披露引起了令人尴尬的公众关注，但利维认为，承认严重错误的存在并从中吸取教训将改善对患者的关爱、增强人们对机构的信任及机构长期的生存能力。
保持适当的不平衡水平，需要在冲突中屏蔽个人情感（当人们在不确定和动荡的环境中尝试和改变路线时往往会出现冲突）。要关注针对问题的观点分歧，包括你自己的一些观点，而不是聚焦于利益相关方。但问题本身不仅仅是空洞的事实和分析，这些东西背后是人们的能力、忠诚度和直接利害关系，所以需要在政治和分析两方面同时采取行动。在动荡时期，你必须超越问题本身的是非曲直，了解围绕它形成的派系的利益、恐惧、愿望和忠诚度。协调各种利益之间的冲突和损失，并组织谈判，这才是关键。
这就要求你营造一种勇敢对话的文化。在持续不确定的时期，最困难的话题必须拿出来讨论。要保护可以提供重要见解的异议者，让他们免受组织迫使他们保持沉默的压力。高管需要倾听陌生的声音，为坦率和冒险定下基调。
2009年初，贝斯以色列女执事医疗中心在几年盈利后预计将面临2000万的美元的年度亏损，利维召开了一次员工会议讨论裁员问题。对裁员给清洁工等低薪员工带来的影响，他表达了担忧，并有些谨慎地提出了一个看似不受欢迎的想法：降低高薪员工（其中包括在座的许多人）的薪水和福利，来保护一些低薪工作。令他惊讶的是，房间里爆发出热烈的掌声。
他坦率的求助引出了无数节省成本的建议，其中一项建议是，13位医疗部门负责人拟通过个人捐款总计35万美元来挽救10个工作岗位。这些努力最终将计划裁员的数量减少了75%。
培养领导力。企业的适应能力通常不是来自在总部设想的一些全面的新举措，而是来自整个公司为应对众多微环境而产生的微适应的积累。即使是成功的大型措施，通常也是许多试验中被事实证明具有开创意义的一项。
为了促进这样的试验，必须认识到整个组织中人员间的相互依赖，正如企业也越来越认识到行业参与者——供应商、客户，甚至还有竞争对手——呈现出超越边界的相互依赖。期望高管团队自行找到通往未来的最佳方式，不过是一种幻想。因此，必须利用领导力在组织深处培养更多的领导力。
亿康·先达的故事
2000年6月的全球合伙人会议上，以自己名字为公司命名的猎头公司创始人亿康·先达（Egon Zehnder）宣布退休。他没有回顾这家拥有36年历史的公司在自己领导下的稳定增长，而是发出警告：稳定“在当今世界是一种负债，而不是资产。地平线上每一道新的风景，都来自转动万花筒的一瞥（万花筒即不平衡的象征）。这家公司的未来完全掌握在这个房间里的男男女女手中”。
在其他人看来，这种说法可能只是假大空的说辞。但亿康·先达打造公司的理念就是坚信内外环境的变化需要一种新的领导力。他很早就看出，如果只由自己全权负责公司的成功，初创公司就无法充分发挥潜力。
单个高管无法依靠个人能力来感知和理解发生在身边的所有变化。要将领导责任分派下去，用吸纳集体智慧的组织带宽来取代等级制度和正式权力。高管需要放松自己包办一切的责任感，坦然地让整个组织不同职能和地点的人员分担责任。将适应性工作的责任下放到组织中，你可以为自己腾出空间来思考、探索和确定下一个即将出现的挑战。
为了更广泛地分派领导责任，你需要增加信息流动，让整个组织的员工能够独立做出决策，分享他们从创新努力中得到的经验教训，从而动员每个人提出解决方案。
要产生新的领导力和创新想法，你需要善用多样性——当然，说起来容易做起来难。我们都倾向于和与自己相似的人待在一起。跨越分歧去倾听和学习并不容易。但是，如果不尽可能广泛地了解员工（包括年轻员工）的生活经历和观点，就无法细致入微地了解企业内外部不断变化的现实情况。
要营造这种环境，就要放弃一些通常与领导相关的权力，甚至是法律和心理意义上的一部分组织所有权。当然，这么做的目标是让每个人无论职级高低都“表现得像是公司的主人”，有动力提出创新或带头为公司创造价值。
事实上，先达确实将公司转变为一家特别的公司——每个合伙人，包括他自己，都持有平等的股权，并且在合伙人会议上拥有平等的投票权。每个人的薪酬都随着公司的整体业绩而上升或下降。这么做的目的就是让所有合伙人“在实质和意图上都相互交织”。
先达的协作和分布式领导模式为公司在他退休后进行的战略评估提供了依据。短期内，合伙人面临着猎头市场的剧烈崩溃；他们的长期挑战是竞争格局不断变化，在线招聘兴起、几个主要竞争对手IPO等。公司努力弄清如何适应这种环境并发展的过程中，先达的话言犹在耳：“应对变化的方式决定了谁是表现最佳者，谁是落后者。但首先，我们必须知道什么是永远不应该改变的。我们必须把握永恒原则和日常实践之间的区别。”再说一次，最可持续的变化根本无关变化，而是关乎辨识和保护宝贵且必不可少的东西。
公司采用了自下而上的方法来勾画未来，让每个合伙人（从初级到高级）都参与这个过程。它选择保持私人合伙关系。与大规模裁员的竞争对手不同，该公司决定几乎不裁员——他们认为保持组织的社会结构对长期成功至关重要，比短期财务业绩更重要。事实上，即使在市场低迷期间，该公司也选择继续招聘和选拔合伙人。
凭借相互依存的文化，该公司适应了不断变化的环境，短期成果也很出色——获得了市场份额，保持了健康的利润率以及持续的士气——这是持续成功的主要来源。适应工作让该公司得以将其历史的精华带入未来。
照顾好自己
为了避免被最初引发危机的力量所束缚，必须有能力摆脱权威确定性的默认习惯。领导工作不仅要求你管理企业内部和周围的关键适应反应，还需要管理好自己的思维和情绪。
这将测试你的极限。在身体和情感上照顾好自己对成功至关重要。如果为事业而牺牲自己，你就无法实现任何领导目标。
首先，允许自己既乐观又现实。这将创造一种健康的张力，防止由乐观发展成否认问题、由现实发展成玩世不恭。
其次，找到可以让自己反思事件并重新获得视野的场景。这种场景可以是一个地方，也可以是一项活动，能让你离开并自我调节。例如，如果你倾向于对组织要求太多，可以花点时间问问自己：“我是不是太努力了？我是否对人（包括自己）压迫得太狠了？我是否完全意识到了我要求人们做出怎样的牺牲？”
第三，与密友聊聊，找那种可以谈谈日常工作、阐明自己某些行动原因的密友。理想情况下，密友不应该是当前你在组织内的盟友——因为这种人可能有一天会在某个问题上站在你的对立面，密友应该是组织外部的人。最重要的标准是，你的密友应该更关心你，而不是问题本身。
第四，将更多的个人情绪带到工作场所。适当表达情绪可以成为促进改变的有效工具，尤其是以优雅的姿态加以平衡之时。保持平衡能让人们知道，虽然当前的状态充满感性，但它是可以控制的。这是一种棘手的走钢丝做法，对于女性来说尤其如此，因为女性可能会担心自己被认为过于情绪化。
最后，不要迷失在你的角色中。如果以一次工作努力来定义自己的人生，无论这次工作对你和他人有多重要，你都会在环境发生变化时变得脆弱。这样还会挡住你实现成就的其他机会。
为组织实现最崇高的愿望，可能需要一生的时间。你的努力可能只是这项工作的开始。但在与同事、家人以及偶遇之人的互动中，你每天都可以完成一些有价值的事情。适应性领导是一个可以调动人们资源的日常机会，让人在不断变化和充满挑战的世界中茁壮成长。
注：本文部分信息来自“保罗·利维：掌舵贝斯以色列女执事医疗中心”（哈佛商学院案例编号9-303-008）和“亿康先达国际的战略回顾”（哈佛商学院案例编号9-904-071）。
*本文节选自《哈佛商业评论》中文版 2021年10月刊文章《（持续性）危机中的领导力》。
