大家下午好，很高兴有这个机会能够跟大家分享一下我对人力资源方面的理解。讲错了不要紧，因为我跟各位相比是新兵，我搞人力资源也就5年。因为我在之前的10年，主要是搞技术，学的是计算机软件，1998年加入华为，2016年出来的。之前一直搞软件，从编程做起。华为要求轮岗，我做人力资源3年，我负责华为公司的大数据，然后到360又开始做人力资源，所以我算是人力资源的新兵了。

今天有机会分享人力资源方面的信息，我算是师从IBM，为什么这么说？因为IBM是华为的老师，华为花在IBM上的咨询顾问费大概上百亿。我在上面学了一招半式，也值一两亿。师从IBM，因为当时跟他们的团队人员经常混在一起，学习经验。实践是在华为，因为当时在华为软件人力资源工作，遍布全球180多个国家的业务。

我的转身应该是在360，分享一下我的转身，以及我对人力资源的理解。

第一点，让我比较迷惑的地方，让我有一点体会的地方。HR领域的通用性，和HR行业的实用性。HR领域的通用性，要感谢这一点，为什么呢？当我选择离开以前公司的时候，发现很多行业找我，什么地产公司、金融公司、创业传统公司，也有好几个互联网公司都来找我。这个领域可以跳到各行各业，我感觉和幸福，选择面广，在座的肯定也深有体会。

为什么有行业的适应性呢？做HR的是不是适应每一个行业呢？我做地产的、互联网的、传统行业的都可以，是这样吗？我是不是都能做好呢？这是一个疑问。我刚才说我转身是在360，我和周总共事近两年，好多碰撞，好多时候我认为他做的不对，好多时候他认为我做的不对，可喜的是我们都进步了。

第二点让我比较迷惑的地方。成功都是对的，每个企业都会讲他公司的治理，或者是HR体系的建设，都很对。像阿里强调HRBP是政委，他们有严格的价值观，价值观占的考核比重很重。马云的说法，价值观不落地是耍流氓。华为的HR是战略，强调组织性、纪律，而且要求HR的一把手一定来自业务，我就是这样轮岗过去的。今日头条他们张总的文章强调Context，not control，不强调控制，信息要共享。OPPO有严格的KPI，现在做得很好，它现在在互联网上的收入也超过上百亿了。我们以前读过“绩效主义害死索尼”，OPPOKPI一样很重，它为什么成功了？谷歌强调人才第一，去KPI。

我们迷茫了，不知道人力资源干吗，我们怎么干？谁都是对的。

这是我的一点体验和答案，也是经过这两三年的碰撞、思考而成的。刚才讲HR有他共同的属性，比如说我们选人用留，组织设计，组织文化、价值观，不可否认的是它深深的有行业属性。如果我们不把握这一点，如果各位跳槽、跨行业的时候，一定会碰壁的。这是我的经验，也是教训，跟大家分享，不一定完全正确。

我把我们从事的行业大致分为三类：

1.资源类。油田，石油开采就是资源类的，房地产就是资源类的。

2.生产型。比如华为、OPPO。

3.创新型。互联网是创新型的典型代表，包括爱奇艺讲的制作一个剧是创新，当然是创新。《中国有嘻哈》就是创新，因为以前没有。

我们讲资源型的特点，资源在哪，组织就在哪。我们在西藏拿一块地，在西藏建一个组织，营销团队。我们拿了一个油田在新疆，那就要建开采队伍、运输队伍，所以是资源型的。它的组织特点是结构化组织，石油要勘探、开采、运输、加工，其实是新湖独立的，是结构化的组织。它的体系应该是随着行业不同有不同的，结构化组织，哪一个结构，哪一个模块对这块业务，对这个领域的贡献最大，人才在这里面的作用性就越大。房地产能拿到好地，就一定是有稀缺性的，我们的激励方式是不是要改变？因为这是稀缺资源。

生产型，高科技生产，它的组织应该是流程化的组织设计，矩阵式的架构。比如说手机是一个高科技的产品，从某种意义上说，现在是属于技术创新而不是产品品类的创新。乔布斯创造智能手机开始，大家都是智能机领域，进入了高科技生产，主要是以技术突破。

为什么说是流程化的组织呢？我们新生产一款手机，首先对手机要有调研、设计。比如说OPPOR9，360N5，要调查市场，油市场定位。我对这一块市场要一两千块钱，这是360的手机用户。我要调查需求，之后我要设计它的ID，要做成什么样，是什么功能。紧接着应该有生产人员、供应人员、销售人员，是这个产品的整个流程，甚至我在设计产品的时候，供应链领域都要参与进来。为什么呢？因为要和前端紧密结合，它是流程化、结构化的、矩阵式的。

像360有N5系列、N4系列，做设计的时候可能会同时负责几款手机，所以是矩阵式结构。刚才讲了组织设计，它的人才是专业型人才，包括激励，是我们人才资源的三要素。更多的是设计的专业人才，营销的专业人才，激励的分配方式也是按照流程化的方式来分配的。以前我负责的业务领域，从我手上分配的有10亿，那我们怎么分？整个流程结合业界竞争力来做。

颠覆型创新是互联网业务的创新，创新型行业是领头羊，或者是领军人物，以这样的方式出现。没有这个领军人物就没有这个产品，比如说没有张小龙就不叫微信，也许叫别的东西，也许就没有微信这个东西了。360如果不做杀毒，就可能是另外一种形式存在了。所以有一个领军人物在这儿，有一个深深的烙印在。

这样的创新性行业，创新性业务，HR应该随之创新。我们应该围绕着这样的领军人物打造HR与之匹配的组织、人才激励体系。

刚才佟磊分享了很多互联网创新方面的事情，你要适应创新型人才，而不是让创新型人才适应你的组织，因为是不同的行业。下面两种行业可能就要适应你这个组织，可能鞋子就要按流程，不能想创新就创新，违背生产流程是不可能的，但是创新是不一样的。

我们创新和业务流行HR怎么做，才能满足业务的需需要呢？这张图看起来简单，但是结合了两家伟大公司的智慧，一个是IBM，一个是华为。IBM把左边这半做出来了，华为把右边这半补充了。它讲了一个什么道理？就是业务到底怎么做？人力资源和业务怎么结合？而不是人力资源做人力资源的，业务做业务的。就像刚才周总上面讲的一样，人力资源怎么不是伙计，而做成伙伴，我们怎么做到伙伴？需要能力，需要方法论，这就是一套方法论。

一个业务首先应该有市场洞察，我们应该做什么样的业务。基于市场的洞察，我们的战略该做还是不该做？我们现在应不应该做移动业务？大家知道PC业务在转型，这是你看到的市场。在移动领域做内容还是做工具，还是做视频？这是你的战略。结合你公司的情况，你定了这样的战略意图，你有没有创新？有这样的人才我自己来做，自己是兼并公司，还是合资公司？不同的方式就是你的不同业务设计。不同业务设计导致了你的关键动作不一样，比如说你跟别人做合资公司，要求你的人才干什么？去谈判，对很也洞察，而重点不在研发上。

你需要的人才、结构、组织设计，需要文化氛围是不一样的。我们的HR只有深入了解左边，才能有右边，才能真正做到人力资源战略，否则是一句空话，不管怎么说你就是在伙计层面。

讲个例子，人力资源先行，讲一个我所服务的公司，前公司和现任公司。大家知道华为做石墨烯，现在已经很火了，是未来电池的方向。华为是什么时候开始的呢？是从人力资源开始的。早在五六年前，就和英国的曼彻斯特大学什麽是实验室合作了，建立了关系。他已经把全世界这方面的人才拉拢过来了，华为用的是俄罗斯的数学家，意大利和法国的设计师，英国的基础科学，当你今天真正做这款产品的时候已经来不及了。

另外是360的例子，大家知道最近人工智能很火爆，360当初看中人工智能方向是两年前，和新加坡大学合作的。把新加坡大学整个教研室的教授全部请到了我们公司，让360在视频领域处于全国领先的水平，这是人才战略，人才先行。

只有懂得业务和战略结合，才能有人力资源战略，你这个人力资源战略需要的人，关键任务，根据这个来设计你的组织、人才获取。

这一页讲的是我们怎样围绕关键人才构建他的组织，充分发挥他的创造力。最近这一年颠覆了我以前很多的认知，刚才讲了三大领域，比如说资源型，高科技生产业，制造行业和创新型人才行业。我师从IBM，刚才讲了领导力，一共四力，华为发展成了四力十维度。

第一力，决策力，作为一个领导你敢不敢决策。

第二力，执行力，领导能不能组织队伍执行下来。

第三力，理解力，能不能正确理解行业的声音。

第四力，与人连接的能力，因为你是领导者，你天然的要和同行、同僚、下属连接。

为什么到了互联网有点颠覆我的想法呢？因为我看了一下互联网的大佬，比如说暴风的冯新，他没做成很大的企业，但是比我们牛。包括网易的丁磊，你发现他们很难符合这四力，那是怎么成功的？他的领导力很差，为什么能成功？他是我们创业路上的那个1，没有这个1，后面的管理者再厉害都是0。有了1，加上后面有领导力的管理者，后面就会增加无数个0。

我们这样的企业往往是和他的合伙人，能够形成很好的搭配，形成一个团队具有领导力。就像360是一个团队聚焦领导力，你让他每块板子一样长，那抱歉，他就不是他了。

我分享一个观点，不要企图把一个人改造得面面俱到，这一点不可能，改造了就不是原来的他了。创新人才是不一样的，这是我的体会。我们应该围绕着创新的关键人才，来打造他的组织设计，他的队友，他需要的文化氛围以及激励方式都不同。我们以前的HR应该是从公司集中，到部门HR、BP，你如果想创新，互联网的第三阶段就是关键人才，我们叫人才TP。

最后这一页要讲3、10、20，这是我个人的一些理解，不一定对。我并不是科班的人力资源出身，总结一下自己的想法。这是指一个企业，前面讲的是不同的行业，和现在的行业需求不一样，你HR的方式应该发生变化。这个我想讲的是一个公司在不同的时期，在同样一个行业里的HR模式也应该是不一样的，否则就会走弯路。

“3”

大部分3年决定一个公司的生死，我入职360之前，曾经帮一个朋友做了一阵子投资，经常会看很多公司。我看数据，一个是上海统计的，一个是深圳统计的，90%的公司3年内会死掉，会倒闭。就是说3年决定一个公司的生死，3年还没死的公司，表明你在某一个领域立足了，不管干什么你立足了，能生存下去，3年还做不到这一点就死掉了，所以3年是生存期。

人存期的HR就是事务型的，就是创业，你不要去捣乱，不要跟创业公司谈HR。还在解决生存问题，就不要讲理论了，也不要讲HR组织设计，不需要。因为公司人员的规模还不需要。

 “10”

 一般企业到了10年，他吃老本吃得差不多了，业务要不面临着充分的竞争，要不然行业走下坡路了。比如说PC时代就是10年，现在差不多了，走下坡路了。腾讯QQ10年，假设没有微信，是不是有很大的危机？以华为为例，1988年创业，到1998年十年，如果不做无线还做以前的交换机，打固定电话，不做移动电话，会是什么情况？CC08机贡献的利润，在十年内不说消亡了，开始衰退，这时候企业面临着你能不能有再生的能力，能不能业务转型，或者实现多元业务。如果你不能实现这个转型，不能实现新的业务，企业就快事走向衰落了，这时候人力资源在这个阶段发挥作用了。

新行业的人才能不能获取，通过激励方式能不能让新兴创业人才能够在这个业务，在你这个公司生存下来。比如说马化腾请张小龙开会，说在广州，说我派司机接你，说我在睡觉，脾气很大。按照传统思想很难容忍这样的人才，没有这样的人才也许就很难有创新了。

刚才教授讲了包容，马化腾能包容，能宽容，用他的所长，他留住了这样的人才，同时他也激励了这样的人才。他的回馈体系，也愿意张小龙在这儿干下去，所以才会产生了微信这样一个伟大的产品，这样的例子很多。

刚才教授讲了，决策分三方面：人、业务、风险决策。人的决策非常重要，人力资源应该协助领导，举个例子。互联网行业很大的一个公司，一个高级分总裁刚刚离职，周总也跟我讨论过，这个人出来创业，我们要不要投他？因为我们聊得很好，我说我坚决不投。他说为什么？这个人很差吗？这个人业务不错，管理也不错，和人相处也很不错。我说正因为他什么都不错，所以我愿意把他招进公司，但是不愿意给他投资创业。因为一个人太综合了，他就很难创业成功。

创业创新是看一个人的长板，绝对不是看一个人的综合性。像一个桌子一样，四条腿的桌子很难翻，很难颠覆。我们要看这个人的长板，能不能颠覆。人力资源是协助我们管理者看人的，人才看不看得准，留不留得住，这是第二个阶段。

“20”

20年会遇到什么情况？我们人力资源对公司的价值会发生越来越重要的作用，就是组织转型。什么叫组织转型？一个公司开了20年会面临什么？老员工懈怠了，没有以前的激情了，他的身家也不错，上有老下有小，没有那么多时间工作，怎么办？他还能不能继续奋斗？他的组织可能已经僵化了，失去活力了。

20年中，组织的运作方式、流程甚至人和人之间的方式已经习惯了，还有没有活力？还有文化，怎么适应新的环境。比如说我以前的公司，让他们做互联网非常难，为什么呢？因为上面的领导层全是硬件著称的，他们的思维，做事的方式可能比较固化。除非他们能够与时俱进，但是这样的人我认为是少数。

柯达为什么失败了？这样的焦点巨头，因为他的决策者都是来自于以前理工的。以前大家都用过诺基亚手机，也很好，他决策者是第一批做功能机的，做塞班，你让他转型到安卓，转型到智能手机，上面决策者很难支撑，非常有挑战。面对这个重大的挑战你怎么办？这时候需要我们组织文化转型，激励方式转型，这是一个公司面临的最大的挑战，也是我们HR能够发挥价值的最佳时机。

（廖清红是奇虎360集团高级副总裁，人力资源中心总裁。）