在国内，浪潮集团提出数字化转型较早，是数字化转型坚定的践行者。从2015年起，浪潮就开始围绕定制化业务进行数字化转型探索。在内引擎和外驱动之下，经过数字化转型实现了业务模式的的创新，形成业内极有特色的JDM模式：联合研发、联合创新、联合交付。

与此同时，浪潮又是传统企业数字化转型的赋能者。尤其在今天，数字技术的能量不断释放，价值链被重塑，新的生态系统层出不穷，数字化转型已进入新的阶段，浪潮致力于成为其中最坚实的“数字化转型赋能者”。

数字化转型“双重身份”赋予浪潮更体系化的转型策略，外部行业经验和内部转型成果互相补充，更好的服务于企业战略；一方面将外部行业赋能经验请进来，持续完善自身数字化的核心竞争力，另一方面将内部的转型成果走出去，借助数字化原生企业经验为客户赋能。

“浪潮集团基于工业互联网打造JDM模式下的产业协同，兼顾技术创新与商业模式创新，与上下游客户与供应商构建出融合共生的数字生态系统，不仅提升了全球范围内的资源配置效率与需求响应速度，也覆盖了多元化的定制场景，进而实现趋势引领，是国有企业数字化转型的典范。”在2021年“「鼎革奖」数字化转型先锋榜”评选中，评委给出如此评价。

那么，浪潮是怎样实现自身的数字化跃迁的，又如何看待企业数字化转型的变化？浪潮集团信息管理中心总经理李春香女士给出了回答。

Q：浪潮自身开启数字化转型起始于何时，当时企业的内外部环境如何？

A：浪潮从2004年开始实施ERP系统，经过了数据电子化、系统化、集成化阶段，到2014年实现业务端到端流程的打通，实现集团信息化的整合与集成，从2015年开始围绕定制化业务进行数字化转型探索。

当时，传统的OEM和ODM模式都已经不再能够满足市场越来越快速、复杂的定制化需求，交付周期长、协同难、成本高。同时客户对线上化、专属化、深度融合的诉求越来越强烈，希望与合作伙伴之间加深融合，协作更多环节，打造无边界的柔性供应链体系，保持成本竞争力。

在内引擎和外驱动之下，浪潮经过数字化转型实现了业务模式的的创新，形成了JDM模式，即：联合研发、联合创新、联合交付。

Q：JDM模式具体是怎样应用的，您怎样评价JDM模式在浪潮数字化转型中的价值？

A：JDM模式以用户产业链的融合为基础，面向用户具体业务，打通需求、研发、生产、交付环节，建立了协同的数字化的产业生态，打造了规模定制下的柔性供应链和智能制造平台，将产品交付周期由10天缩短为6天，交付效率提升40%，订单履行率提升至95%。

同时，浪潮通过JDM模式重构了客户生态关系。从产品定制到联合创新，一体化联合研发缩短上市周期；从场景满足到趋势引领，由技能参数满足到建立新业态，并积极推动行业内协作创新；从供需关系到共生融合，建设敏捷柔性的数字化产业链平台支撑产业的可持续创新。

基于工业互联网平台的JDM模式创新与产业协同，助力浪潮在互联网行业的占有率连续5年保持第一，销售额占有率超过40%，保持领先的市场竞争力。

Q：浪潮的数字化转型是为建构内外部生态支持的商业模式，实践数据驱动业务创新模式，目前已经实现了吗？通过数字化转型，浪潮实现了怎样的跃迁？下一步有何规划？

A：浪潮将数字化技术应用于产品和企业运营中，推动业务全流程、全节点和数字技术深度融合与覆盖，实现营销、研发、供应链、服务等主要业务流程的场景化、数字化。

比如数字化营销。与客户需求融合建立订单协同平台，将模块化产品作为统一语言，支持多场景、多产品线、多业务模式客户定制化需求。实现客户“可选即可得”，客户订单制单效率提升60%，90%销售订单系统自动生成。

又如在数字化研发方面，基于IPD体系建立数字化联合研发管理平台，提升研发系统集成能力，打通研发需求、设计、测试、仿真、发布的全链条数据，实现研发和工程数据可视化。新品研发周期从1.5年压缩到9个月，从研发到供货最快可以3个月完成,产品上市时间缩短一半；零部件料号发布周期由15天缩短到4天，效率提升73%。

下一步，我们规划运用数字孪生技术，进行颠覆式创新，改善用户使用体验。通过建立“智慧企业”，在端到端打通企业整个价值链的基础上，强化软硬协同。建立产品即服务的商业模式，利用数字化手段，整合研发、制造、营销、售后四轮驱动的应用程序。

Q：作为传统企业数字化转型的赋能者，浪潮认为，传统企业数字化转型的痛点有哪些？转型过程中有哪些教训，又有什么经验可分享？

A：痛点首先是沉淀，包括信息技术的沉淀、管理水平沉淀、业务流程沉淀。第二是清晰的数字化战略与企业战略的关系，数字化转型是需要企业全力以赴的一项整体战略。第三是数字化人才的培养机制。另外还有缺乏一把手责任制。企业数字化转型是单位一把手、业务部门一把手共同的责任，业务与IT必须成为“亲密战友”。

结合浪潮数字化赋能经验，企业在数字化转型中首先要制定符合行业趋势发展的数字化战略，找准数字化机会与场景，避免资源浪费；其次要选择合适的数字化技术，综合考虑技术与业务的适配性、技术的前瞻性和成熟度，以及自身的研发与应用能力；第三要构建科学开放的数据资产管理与运营体系，深度挖掘数字价值；第四要构建协同的组织，培养企业数字化意识，保持业务和技术目标一致。

Q：随着数字化的日益加深，给企业的外在环境带来了怎样的变化？和过往相比，企业的数字化诉求及模式是否有所不同？

A：从企业外部环境看，数字化驱动企业加速创新，传统的长板可能变成企业失去竞争力的源头。同时，新技术推动新的业态产生，跟不上大势就会被大势所淘汰。此外，大量传统企业的组织架构、企业文化跟不上数字化带来的敏捷、灵活、开发、共享、融合的需求步伐。

也正因此，企业的数字化诉求从过去主要以业务需求满足和业务能力提升为主要内容，逐渐演变为以获得企业可持续发展的整体价值效益为主要内容，建生态、建平台，用竞争合作的优势不断保持竞争力成为进一步的需求。

Q：您怎样看待大型企业和中小企业的数字化转型趋势，未来，数字产业化又将如何发展？

A：大型企业往往都是头部企业，这类企业数字化转型趋势主要是创新并引领新的商业模式，建立数字化产业生态，以合作竞争的视角不断拓展自己的影响力。

小企业主要采取跟随策略，成为数字化链条上的一环，通过优势共享和资源互换不断优化自身成本和组织模式，确保自身数字化能力的持续提升。

未来企业要通过数字化转型构建核心优势，会从新模式、新业态、新生态角度进行整体的顶层设计，实施更为全面的数字化转型方案：企业一把手重视并持续推动，构建活性的客户关系，为生态系统赋能，打造动态的企业组织，通过数据驱动实现敏捷、协同。

——专访浪潮集团信息管理中心总经理 李春香