五十多年前的登月行动，在人们记忆中似乎是美国与苏联激烈竞争的顶点。不过，太空探索工作可以说是从合作开始的。1961年，肯尼迪总统与赫鲁晓夫会面，提出联合登月计划，1963年其在联合国发表演讲时再次提出。虽然这两次提议均未付诸实现，但1975年美苏开始合作开发阿波罗联合号（Apollo-Soyuz），1998年多国联合推进国际空间站计划，开启了合作时代的序幕。时至今日，许多国家尝试登月，合作的呼声再度高涨。即使是竞争力超群的杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）和埃隆·马斯克（Elon Musk），也面对面讨论过让蓝色起源（Blue Origin）与SpaceX合作。

竞争与合作并存的状态叫做竞合（co-opetition）。我们在1996年写了一本关于商业竞合现象的书，当时这样的例子相对较少。时至今日，竞合已在各行业普遍存在，如苹果与三星、DHL和UPS、福特与通用汽车、谷歌与雅虎等竞争对手之间都开展了合作。

竞争对手合作的原因很多。最简单的一个原因是节省成本，避免重复劳动。假如某个项目规模过于庞大，或者风险太高，令一家公司难以掌控，合作也许是唯一的选择。还有一种情况是，合作一方擅长项目需要的A技能，另一方擅长B技能，双方可以实现互补。即使只有一方擅长A，另一方并不擅长B，以合理的价格共享A技能仍然对双方都有益。

不过，竞合也带来了一些战略上的问题。企业是否选择合作，对其所在行业的竞争形式有何影响？企业能否保护自己最有价值的资产？这些问题需要审慎分析。本文将提供一套实用的方法，协助企业高管对竞合选项进行全面考量。

如果不合作会怎样

如果面前有一个合作的机会，首先想象一下，假如不把握该机会，相关各方会如何发展。对方可能拿出怎样的替代方案，己方希望有怎样的替代方案？假如拒绝合作，对方是否会找其他公司合作？最重要的是，目前的状态可否继续维持下去？

先看一个简单的例子。西夫韦超市（Safeway）希望与诚实茶（Honest Tea，本文作者之一是该企业联合创始人）合作开发超市自有品牌的有机茶饮。这款新产品无疑会影响目前诚实茶在西夫韦超市的产品销量。因此，虽然超市给出的价格合理，但这项合作对于诚实茶而言其实并没有好处。

可是，假如诚实茶拒绝合作，西夫韦超市一定会找到其他愿意合作的供应商，如与诚实茶竞争的茶饮制造商泰舒茶（Tazo）。诚实茶认为，如果接受合作，为西夫韦开发与泰舒茶口味和甜度相似的茶饮，就能减少对诚实茶产品的冲击；假如拒绝了合作，泰舒茶就可能与西夫韦超市合作，瞄准诚实茶饮品的口味，招致最坏的结果。因此诚实茶同意与西夫韦合作。

不过，面对全食超市提出的相似合作要求，诚实茶却拒绝了，因为全食超市坚持要在合作开发的自有品牌中保留一款与摩洛哥薄荷茶一模一样的产品，这是当时诚实茶销量最好的茶饮。诚实茶不愿这样直接损害自家产品的市场，而且相信这款产品不会被竞争对手轻易复制——后来事实证明的确如此。

UPS也遇到了类似的情况。若干年前收购了安邦快递（Airborne Express）的DHL遭受严重损失，请UPS协助运送DHL在美国国内的包裹。UPS有能力承接这项服务（一年可以为DHL节省10亿美元成本），而且UPS原本就在为美国邮政提供类似服务，所以这个机会对于UPS而言有利可图，只须出租部分飞机空间即可。

就长期而言，不合作可能更有好处。假如DHL不断遭受损失，最终退出市场，UPS就可以坐享DHL在美国的大半市场份额。

但如果UPS拒绝合作，DHL可能会转投联邦快递（FedEx）。假如联邦快递同意合作，DHL依然会留在市场里，而UPS则会损失原本可以获得的利润。于是UPS答应了DHL的提议，于2008年5月宣布合作（但此举并不足以挽救DHL。当年下半年的经济衰退中，DHL决定退出市场）。

科技行业的企业彼此之间有多重关系，选择合作与否牵涉的各种可能性更为复杂。三星公司决定将新的超级视网膜（Super Retina）窄边OLED屏卖给苹果公司用在iPhone X上，就是一个很好的例子。

三星的Galaxy跟iPhone在高端智能手机市场竞争，假如三星拒绝向苹果提供其行业领先的手机屏幕，固然可以暂时打击苹果，但三星要留意的对手并不只有苹果。三星不仅是世界最大的手机制造商之一，也是最大的手机元件供应商之一，为几代苹果手机供应过元件。假如三星拒绝提供超级视网膜显示屏，苹果可能会转向为谷歌Pixel 3供应OLED显示屏的LG，或者为华为Mate 20 Pro供应AMOLED显示屏的供应商BOE，这会让三星在屏幕技术领域的竞争对手变得更强。此外，苹果素以协助供应商提升产品质量而闻名。若能与苹果合作，获得这个优势的就是三星，而不是显示屏技术方面的其他对手。这笔交易可以帮助三星扩大规模，而且利润相当丰厚（据估计，每卖出一部iPhone X，三星就可以获得110美元），于是三星最终选择了合作。

合作涉及的是双方。我们再来看看苹果这边的情况。与三星合作，会让这个对手的实力变得更加强大吗？也许会。iPhone X发布的前一年，来自苹果的收入占了三星显示屏产品总收入的近30%，显示屏业务的利润达到50亿美元（苹果还从三星购买DRAM和NAND闪存芯片、电池、陶瓷元件及镭雕电路板等产品）。可是对于苹果而言，为了得到最好的显示屏，提供资金给原本就拥有充裕资源的竞争对手也是值得的——至少在短期内是如此。

合作对双方都有利，基本的经济原因是三星有最好的显示屏、苹果有忠实的客户群。如若不开展合作，双方就都无法获得让新一代iPhone搭载高质量显示屏所能带来的额外价值。

合作是否会让企业失去竞争优势？

假设你已经分析了合作方案，并初步决定继续推进，这意味着你要分享自己的“独家秘方”。原本的独特优势就变得不那么独特，这可能会造成大问题。要预测潜在的风险，先思考合作可以归为以下四类中的哪一类：

双方都没有可能带来风险的独特优势，但合作可以创造价值。这种情况下，双方都不会失去什么。最近的一个例子是苹果和谷歌决定合作，开发新冠接触者追踪技术。双方共享各个平台上的用户定位数据，协助政府及其他相关者制作有效的通知软件。这个例子的背景特殊，但竞争对手合作制定标准、建立互通协议，由此打造出更大的市场，日后再展开竞争，这种事并不少见。

双方都有独特的优势，彼此共享可以让双方领先于共同的竞争对手。2013年，福特与通用汽车共享变速箱技术。这项合作很有意义，因为双方能力互补：福特的十速变速、通用的九速变速技术各自居于行业前沿。合作令双方节省了资金，没有对战略造成大的影响，而且让工程师能够集中精力开发下一代电动汽车。通过合作，两家公司都在汽车制造行业取得了领先地位。

这里要注意一点：如果双方竞争地位不平等，合作涉及的问题会更多。通用汽车拒绝了与福特合作开发用于超重型皮卡的下一代柴油引擎的机会。虽然合作可以节省的成本相当可观，但从通用汽车的角度来看，福特F-150轻量化全铝车身已经很有竞争优势，如果引擎上没有了差异，福特可能会居于不败之地。

有时要超赶（或不落后于）其他对手的需求甚于对相对优势的顾虑。举例来说，自动驾驶技术将在不久的将来成为汽车制造领域的关键能力。大部分汽车制造商意识到，仅靠自己的力量根本无法在短期内以合理的成本开发出自动驾驶汽车，因此福特邀请大众汽车（Volkswagen）一同注资自动驾驶汽车初创企业Argo AI。大众投资26亿美元（此外还购买了福特在该初创企业的5亿美元股份），极大地缓解了福特的资源消耗。

这样的合作也可以帮助双方各自获得监管部门的批准。福特在美国有优势，大众在欧洲有优势，因此双方合作使得Argo AI成为世界认可平台的可能性大幅度上升。福特相信，假如没有与大众合作，大众也会寻找其他合作伙伴，令Argo AI获得全世界认可的可能性降低。

因为福特在美国的市场份额优于大众，而大众在欧洲市场领先，合作并不会改变双方的制衡状态。合作的重点在于让双方一同领先于其他众多竞争对手。

一方拥有强大的竞争优势，分享只会增强其优势，即使如此，较弱的一方仍然愿意合作。亚马逊让亚马逊市场（Amazon Marketplace）的其他零售商共享其顾客及库房，原因何在？首先，虽然亚马逊损失了部分直接销量及其相关的利润，但亚马逊市场成交的订单都有部分抽成。亚马逊利润受到的净影响如何，取决于抽成和原本的利润之间的比例，以及亚马逊市场（收入达到500亿美元）能否令亚马逊的总成交量提升。

即使自身利润受损，但若从平台上驱逐其他零售商，只会将它们推到其他可能与亚马逊竞争的平台。更重要的是，亚马逊分享平台资源，借此成为了一个枢纽，顾客会首先访问亚马逊搜索自己需要的东西。如果顾客为了找一本书或电脑连接线访问亚马逊，顺便购买了电子产品或服装等其他利润更高的商品，亚马逊便能盈利。亚马逊还能更了解顾客偏好，利用这一信息推荐更加符合顾客需求的商品，并更准确地判断该提供哪些亚马逊自有品牌商品。开放亚马逊市场还让亚马逊得以运营更多仓库，增加物流运输量，进而减少送货时间，降低了总成本。

那么其他零售商为何要与亚马逊合作？合作的零售商各自都发现，加入亚马逊生态系统的收益更高，甚至是必须的。不过这就构成了集体行动困境：如果零售商全部加入亚马逊平台，就会让亚马逊成为更难对付的对手。目前欧盟委员会（European Commission）和美国众议院反垄断、商业与行政法小组委员会都在调查亚马逊市场是否利用其主导地位削弱“合作伙伴”、进行不正当的竞争。

一方以自身的独特优势换取对方的顾客群，即使会给双方都带来风险也在所不惜。三星与苹果共享其高端显示屏就属于这个类型，谷歌和雅虎的合作也是例证。

谷歌在搜索结果旁显示广告获取点击的能力胜过所有竞争对手，这就是谷歌的独特优势。2008年，谷歌同意为雅虎管理搜索时显示的广告。谷歌的技术可以帮助雅虎大幅度提升每次搜索带来的平均收入，而且分享该技术是让谷歌接触新市场的最快、最可靠的途径。（谷歌在短期内并未抢夺雅虎的客户，不过12年后的2020年，雅虎在搜索领域的份额降到了1.6%。）

这种合作可能带来巨大的收益。雅虎当时在价值90亿美元的搜索引擎市场占有17%的份额，如果收入增加50%至60%，年利润就会增加近10亿美元，由谷歌与雅虎共享。

谷歌的确要承担风险。雅虎可能会变成更强大的竞争对手，但这个可能性并不那么令人担忧，因为雅虎持有阿里巴巴的股份，原本就不缺乏资金（资金再增加也不会影响其竞争地位）。雅虎的广告投放质量提升，可能会让一部分谷歌用户转投雅虎，但仅凭广告并不会带走大量用户。最大的风险也许是雅虎可能会由此获取谷歌的独家秘方，但谷歌并不打算交出投放广告的算法。

雅虎承担的风险更大。依靠谷歌的独家技术，会令雅虎的技术能力萎缩。合作一旦终止，雅虎就会远远落后，可能会落到攸关存亡的地步。为了降低风险，雅虎计划在欧洲版网站上继续自行管理广告投放，保留技术能力。

这项合作最终并未达成。美国司法部否决了这一提案，因为这样会削弱雅虎将来的竞争力（本文作者之一参与了对该协议的辩护）。不过经济因素的影响实在强大。一年后，雅虎与微软合作，由必应（Bing）提供搜索结果页面投放的广告。

只出借独家技术、不分享具体做法，有时是无法实现的。比方说，美国和中国可以合作探测火星吗？一旦涉及无法收回的知识产权分享，这就成了一个无解的难题。太空探索技术可用于军事，所以这个问题格外敏感。

如何构建协议

合作就快要谈成了。双方已经确定了值得合作的机会，找到了能够分享独家优势且不必泄露具体做法的方式，接下来就是制定协议。要与竞争对手建立合作关系，有两个格外值得注意的问题：合作范围，以及成本和利润的分配比例（可能还涉及反垄断方面的考量，可参考边栏“关于反垄断问题”）。

确定范围和责任归属。首先要确定合作扩展到什么程度、由哪方负责，以及不再产生收益的时候如何终止合作。

最简单的合作很有限，而且没有管理方面的问题。有时一方会成为另一方的非必需供应商，如诚实茶之于西夫韦超市，又如为奈飞（Netflix）提供《麻木不仁》（Dead to Me）的CBS。有时双方分担成本，但不分享各自独家的知识资产，比如相互竞争的电视台会共用摄制团队，相互竞争的酒类公司会合作进行回收等。同一个城市的多家博物馆会联合进行广告宣传，或发行博物馆通票。这种合作大体上都很容易谈成并顺利完成。

如果涉及出让控制权，协议就变得复杂了。福特和通用汽车计划共享变速箱技术，在研发阶段十分顺利，但在生产制造阶段，双方都不愿将控制权交给对方，甚至不愿交由联合团队负责。福特与通用原本可以制定相机合同（contingent contract，也可译作或有合同），协商由哪方在何时负责哪款产品的制造，但协商难度可能很高，因为需求多变，且变速箱非常重要。所幸，成本绝大部分节省在合作设计与通用零件上，于是福特和通用对合作范围进行了限制。

还有一种情况是，一方掌握控制权，另一方受相机合同保护，合同规定了履约保证和未能达成特定目标的处罚。这个方法适用于有确定的业绩指标的场合。掌握控制权的一方，亦即提供保证的一方，不必被规定工作重点；适当的处罚可以促使其内化决策，努力实现更好的合作成果。

协议不能让一方依赖另一方，这一点很重要。否则，依赖的一方会在需要重新协商的时候陷入被动，或者在合作终止时陷入绝境。如前所述，美国司法部认为2008年谷歌与雅虎的合作就有这个问题。

分蛋糕。合作总体上来讲是双赢，但分利润是零和博弈。如果双方平等（如福特与通用），解决方法会比较简单。如果交易本身不平等，涉及支付报酬，情况就变得复杂了。

例如不同航空公司之间相互为滞留旅客提供帮助的合作协议。在航班取消或发生意外状况（irregular operation，简称IROP）时互相解决旅客滞留问题，是行业长期以来的惯例。航空公司支付较低的IROP费用，即可购买其他承运商的机票。

2015年，达美航空（Delta）认为其他航空公司获得的好处更多，计划大幅度提升IROP费用，合作就此破裂。达美替美国航空公司（American Airlines）运送的旅客是美国航空替达美运送旅客人数的五倍。美国航空公司拒绝接受更高的费用，于是终止了合作。

根本的问题在于不平等。如果双方平等，IROP原本无关紧要。倘若失去了平衡，价格就会变成保证公平交易的重大因素。假如IROP费用相当于达美的座席成本（不再将该座席出售给其他旅客）加上美国航空获取的价值（免去了为延误旅客准备酒店和餐食的费用以及旅客的不满）的一半，这个问题原本可以解决。

即使价格方面无法达成协议，还有其他方法可以继续维持部分合作。达美和美国航空原本可以建立协议保证平等交易，以一比一的比例相互提供座席。假如其中一方航班取消的情况较多，利用了另一方更多的座席，多出的座席数量可以记录下来，以后为对方提供座席时再相抵。

恢复平衡之后，问题就解决了。后来达美遇到一连串计算机故障，需要帮助，于是2018年开始重新与美国航空合作。

如果涉及三个或以上合作方，而且不可能实现抵消交易，问题就更复杂。例如宝马、戴姆勒、福特、现代、起亚和大众一同与Ionity合作，在欧洲各地设置电动车超速充电站。合作在速度和成本上的益处是巨大的，但合作伙伴各自侧重的区域不同，关于充电站的设置地点多有分歧。

这种情况下要划分各自承担的成本就更难了。平摊是不可能的，合作伙伴各自的市场份额相差悬殊，平摊成本会让份额小得多的起亚退出合作。根据市场份额比例划分似乎可行，但市场份额是否应当依据销量、销售额、利润乃至里程数确定？各方的答案或许都不尽相同。

最终这六家公司同意根据目前的销量比例分摊成本。这种方法虽然简单粗暴，但可以推动合作进展，有一定的参考意义。

改变思维

与对手合作，还涉及情感方面的重要因素。有人能顺畅地接受共赢的观念，但并非所有人都是如此。因此，即使是在一些应当把竞合当作首选项的场合，竞合也常常被留到最后考虑。

苹果曾经站在失败的边缘。1997年8月，史蒂夫·乔布斯终于被迫面对事实：微软并不是敌人。之后乔布斯表示，“如果这是一场苹果胜出就等于微软落败的零和博弈，那么苹果也会败。”苹果的忠实拥趸很难接受这种认知转变。乔布斯在苹果大会上宣布微软为苹果投资1.5亿美元时，比尔·盖茨被喝了倒彩。

如果企业不重视各方共赢，就会白白浪费合作的大好机会。支票支付的例子能说明这个问题。

自从300多年前有了预印支票，银行就开始需要一种能相互沟通账户持有人在其他银行支取存款状况的方法。很明显，解决方案是建立中央结算所。伦敦的银行做出尝试并失败后，银行决定让职员自行结算——他们并没有整天在城里跑来跑去交换支票，而是每天营业结束后聚在五铃（Five Bells）酒馆结算。50年后，银行终于建立了结算中心。

到了现代，美联储建立了一个系统，让所有银行将收到的纸质支票发给联邦，再由联邦分发到开具支票的银行。2001年美国全国流通的支票数量约为400亿张。

将支票扫描为电子版图像并发送，似乎是一个节约时间和成本的合理选择。可是一些小银行没有处理电子图像的设备。如此一来，合作会令竞争场地进一步倾斜。如果大银行不确保同样获利，小银行可以禁用数字支票结算。

“9·11事件”将这个问题推到了必须决断的程度。当时所有飞机都停飞一周，支票无法运送，自然也无法结算。大银行终于同意简化小银行的交易，让美联储打印并发送代替支票给小银行。2003年美国国会通过《21世纪支票交换法案》，数字支票结算被写入法律。

心态问题也可以绕开。一种解决方案是在心理上和实际上都分开应对。苹果和三星合作的同时，双方正在进行一场牵涉数十亿美元的侵权诉讼大战，但三星是由三位CEO分别管理的三家独立公司，所以事情简单了许多。苹果可以与三星内部独立的某一家合作，与此同时起诉另一家。

出于类似的原因，我们认为福特保留ArgoAI这个独立的自动车初创企业是明智的选择。让大众汽车投资给福特之外的一个实体，在心理层面和合同层面都会更方便。外部结构有助于确保合作双方关系平等，将来也更容易引入其他合作伙伴。

归根结底，要想确定合适的思维方式，需要选择合适的人。我们采访的高管强调，合作团队必须由乐于接受竞合二重思维方式的人组成。

做到这一点并不容易，因为人很容易有非此即彼的思维倾向，即竞争与合作二选一，而非竞争与合作共存。两者共存需要弹性思维，这种思维不是天生的。但如果培养出弹性思维，并慎重考虑风险和回报，你就能把那些一心只想着竞争的企业甩在后面。

本文开篇提到美国和苏联错过了合作登月的机会。如今各国合作的机会更多——从应对新冠疫情、气候变化，到应对贸易战。我们希望，更好地理解竞合，能够帮助企业、管理者以及国家找到更好的合作共赢的方法。

亚当·布兰登布格尔（Adam Brandenburger）巴里·纳尔巴夫（Barry Nalebuff） | 文

亚当·布兰登布格尔是纽约大学斯特恩商学院瓦莱斯（J. P. Valles）教席教授，坦登工程学院杰出教授，纽约大学上海分校创意及创新项目学术负责人。巴里·纳尔巴夫是耶鲁管理学院管理学米尔顿·斯泰因巴克（Milton Steinbach）教席教授，讲授谈判、创新、战略及博弈理论。

蒋荟蓉 | 译   时青靖 | 校    钮键军 | 编辑