每一位领导者都会不时遇到瓶颈。也许你正为如何在更大范围内带队、如何激励团队，或如何说服上级给予你所需资源而苦恼。在这些情境下，人们往往容易把注意力集中在外部障碍上，比如组织的繁文缛节、员工的态度、管理层的决策等等。但在我过去二十年里跨行业为数百名高管提供教练辅导的经验中，我发现，对大多数领导者来说，真正最大的限制因素往往来自内在：那些无益的思维模式——我称之为“隐性阻碍”。

为什么称之为“隐性”？因为这些阻碍往往根深蒂固、习以为常，以至于我们大多数人甚至没有意识到它们的存在。但它们确实在那里，悄无声息地影响着我们的思考、情绪和行动方式。正如心理学家卡罗尔·德韦克（Carol Dweck）关于思维模式的开创性研究所揭示的，我们对自身的信念体系，是我们学习、适应、成长能力的关键，也决定着我们的表现与结果。一句话：无论我们是否意识到，信念都会左右我们的结局。

虽然我曾见过客户受到各种不同的隐性阻碍影响，但对我所辅导的 300 多位领导者的分析显示，其中最常见的七种是：

1.我必须参与其中。

认为自己需要参与每个层级、每个细节，这会导致微管理、决策瓶颈，以及无法真正发挥团队的力量。

2.我必须立刻看到结果。

认为无论如何都要立即产出，这会制造虚假的紧迫感，导致执行仓促、错误增加，并让团队精疲力竭。

3.我肯定是对的。

认为只有自己才知道问题的答案，这会扼杀协作，使你忽视他人的意见，错失机会，降低创新能力。

4.我不能犯错。

认为自己的表现必须完美无缺，这会助长不健康的完美主义、犹豫不决，以及对风险的回避。

5.我能做到，你也应该能做到。

认为他人的表现必须与你相同才算合格，这会让你设定不切实际或没有必要的要求，低估他人的能力，并限制团队成长。

6.我不能说“不”。

认为每当别人来找你，你就必须接下任务，这会导致过度工作、优先级模糊，以及界限感不足。

7.我不属于这里。

认为自己不适合现在的位置或层级，这会加剧削弱性的“冒名顶替综合征”和自我破坏，降低你的沟通能力、曝光度和影响力。

如果你在职业发展上止步不前，或在工作中无法产生你期望的影响力，那么很可能就是这些信念中的某一个正在拖累你。好消息是，我基于成熟的行为改变原理，发展出了一套三步骤的方法，并已成功应用于众多领导者。任何人都可以用它来解除阻碍、走出困境。第一步：发现阻碍。识别问题，并准确说出造成问题的那个信念。第二步：剖析信念。思考这种信念从何而来，它曾经如何帮助过你，而现在又是如何限制你的。第三步：解除阻碍。将这种信念重新框定为更具建设性的信念，并把新的视角转化为行为改变和具体行动。

让我们看看两位高管如何运用这套方法，觉察并理解那些阻碍他们前进的信念——并最终跨过这些障碍，成为更成功的领导者。（为保护隐私，所有个人信息均已处理。）

第一步：发现阻碍

有时候，被阻碍的征兆非常明显：升迁停滞、目标未达成、团队士气或表现下滑。但有时线索更加微妙：总觉得哪里不太对、对工作的态度变得反常消极、或是你的初衷与实际影响之间的落差越来越大。对某些领导者而言，令人失望的结果或与自我认知不符的反馈，就是最初的“警报”。

我的客户克里斯汀（Kristin）就处在这样的情境中。她是一名新晋升的高级副总裁，负责带领一个部门度过组织震荡后的重建阶段。过去一年里，她竭尽全力支持团队，她的团队也确实保持投入、表现出色。

然而，她从直属下属、同事以及上司那里收到的反馈却显示：虽然大家都欣赏她的协作风格、同理心，以及她出色的战略判断力，但她被普遍认为决策不够果断。尽管她最终都能作出正确选择，但她的决策过程复杂又漫长；有时还会将决定权推给他人，导致责任界限不清、进度被拖慢。

克里斯汀对这些批评感到十分震惊——一开始甚至有些怨气。过去一年里，她投入了大量时间与团队成员沟通，收集意见、建立共识，并营造信任和共同负责的氛围。但组织显然期望这位事业部领导者能够更果断，而克里斯汀不得不承认，自己在这方面确实有所欠缺。

当她进一步探究自己为何会形成这种过于谨慎、过度求同的领导方式时，她意识到，背后最大的驱动力，是她害怕做出错误决策。她的隐性阻碍正是那句信念：“我不能犯错。”这让人容易理解。公司经历了一段动荡期，她不想再给团队或自己带来任何额外伤害。因此，她会不停推迟决策，直到收集到足够的数据、咨询了足够多的人，才能让自己相信结论是“正确的”。

然而，这种信念反而阻碍了她成为组织真正需要的那种领导者——果断、前进、有方向感的人。

另一位我的客户菲利普（Philip） 是一位极具才华的技术高管，因其专业能力而备受尊重和依赖，但他的职业生涯在中段受阻，原因是他表现出的急躁和缺乏敏感度的态度——这一点在他的多次 360 度评估中都被反复提及。他的同僚并不认为他是一个团队合作者，而他的上司则担心他无法在对公司发展至关重要的项目中与他人有效协作。

起初，菲利普为自己辩解，说他只是想推动同事们更快地讨论和提出解决方案。但在观看了一段自己参加 Zoom 会议的录影后——其中包含打断他人、轻视他人意见、以及带有傲慢态度的言行——他意识到自己不仅破坏了工作关系，也阻碍了自己和团队达成目标。他终于承认自己遇到了阻碍，而推动他这些行为的信念正是：“我肯定是对的（I know I’m right）。”

第二步：剖析

在你识别出限制性信念的那一刻，可能会急于立刻“修正”它。但若想实现真正持久的改变，你必须首先完全接受它，毫无防御心、也不归咎于他人，并且看清它如何负面影响你、你的同事和你的组织。随后，你需要努力去理解它的来源和作用，以及它目前在你人生和职业中的意义。

我们大多数人之所以坚持某种信念，是因为它曾经帮助我们成功，或保护我们免受心理、情绪甚至身体上的痛苦。例如：克里斯汀的完美主义，无疑曾在她晋升过程中助她一臂之力；而菲利普的自信与行动导向，也曾让他在职业早期迅速崭露头角。当你开始剖析你的信念，你就能看清：它已经不再服务于你当初的目标，并且为何是时候改变了。

克里斯汀：从“避免犯错”到理解其根源。在进一步自我反思后，克里斯汀意识到，除了担心自己的决策会阻碍部门在重组后的恢复，她内心深处还存有一种害怕让他人失望的恐惧。这源于她过去曾因自己的错误让别人受挫，而那种刺痛感一直伴随着她。意识到这一点后，她得以区分：什么是情绪驱动的、非理性的风险规避，什么是合理的战略性谨慎。

她也看到：自己过于追求对每项决策都达成共识，而不是基于清晰判断作出行动，这实际上在削弱她的领导效能。

她开始记录每天何时会浮现“我不能犯错”的信念，结果发现这一信念不仅让她对重大决策犹豫不决，甚至连小事也反复斟酌；她花大量时间把每件事做到“完美”。最终，她与团队的表现一起陷入了：不行动、低效率、错失机会。

菲利普：从“我总是对的”到看清其代价。菲利普的接受过程更为漫长，因为他长期以来的习惯是批评别人无法跟上他的节奏。真正的“突破”发生在他第二次观看那段 Zoom 会议录像时——这次他集中观察别人对他的反应。

他清楚地看到：同事和上司脸上难以掩饰的沮丧。他意识到，自己多年积累的信誉正被其专断的行为所抵消，而他也在无意中削弱自己的影响力与效能。

他进一步追溯这一阻碍的根源，发现它来源于许多高成就者都熟悉的来源：来自家人、老师和主管对他“总是给出正确答案”的奖励、赞美和强化。知识和专业固然重要，但“我肯定是对的”的信念会让你：看不见其他可能的观点，扼杀协作，破坏士气与生产力。

当菲利普终于意识到自己将“正确”与“被重视”强烈绑定——不仅在领导者角色上，甚至在作为一个人时——他才得以开始摆脱这个信念，并重新构建自己的身份认同与自我价值。自我觉察能松开隐性阻碍的束缚。

第三步：解除阻碍

现在来到大多数领导者最喜欢的阶段：行动。要真正克服隐性阻碍，你必须用一种更支持你的信念来替换限制性信念，使其促成更有效的行为改变。通常最好的办法是：从你想要的结果倒推。例如：如果你属于 “我必须参与所有事情” 型，而你真正的优先事项是确保你不会错过关键任务的把关与意见输入，那么你可以将信念调整为：“我会在关键事项上给予意见，但我也明白自己无法、也不应该微管理每一项任务。”

克里斯汀仍希望保持自己一贯的合作式、以共识为导向的领导风格，但在新角色中，她也必须能够更快速、更自信地做出决定。为了支持这一目标，她将原本的信念“我不能犯错”转变为：“我会在现有信息的基础上做到最好。”（追求卓越，而非追求完美。）

为了监督自己，她为每项决策制定了一个检查清单，用来判断应投入多少时间、需要寻求多少意见，然后再做出决定。这一转变不仅让团队从她更明确的方向中受益，她的同僚和公司高层也对她朝着关键目标迈进的能力更具信心，而她自己也对自己的判断力建立了更深的信任。

同样地，菲利普希望被视为更有影响力、而非咄咄逼人的领导者，他将“我肯定是对的”这一信念重新框定为：“我引导他人找到最佳解决方案。”

接着，他通过具体行动来强化这种心态：在会前做心理预演：想象自己坐在与同事“同一边”的桌子旁，作为平等的合作伙伴，共同寻找方法。这帮助他在态度、语气和用词上保持与目标一致。根据事情的紧急性、风险程度和目标，调整自己对他人的施压力度。

通过练习，他学会了：什么时候该直接给出答案、什么时候应该引导，什么时候则需要先倾听。结果，他成为了更受尊敬的领导者：与同侪的互动质量大幅提升，协作更顺畅，会议内外的执行也更快且更可持续；团队成员更敢提问或表达担忧，不再害怕损害自己的可信度，从而提升透明度与交付物质量；他的影响力不再来自“强推自己的观点”，而是来自他人主动愿意跟随他的领导。

帮助他人

当你学会如何为自己解除阻碍后，你也能在帮助团队成员突破他们的限制性信念方面发挥关键作用。有时，这只是通过示范：展示你愿意自我反思、转变思维模式、调整行为。但你也可以更有意识地帮助那些受限于内在信念的成员。

例如：你有一位能力很强的团队成员，却总是错过展示自身成就的机会。过去你可能只认为这是沟通能力问题，但现在你可能意识到，这背后或许是“我不属于这里”的信念在作祟。

因此，在与她进行反馈对话时，你的方式可以从：行为建议式：“你应该更主动地发言、多展示你的成果。”转变为：信念探索式：“当你想到要向同事或高层分享你做出的成果时，你脑中冒出的想法和感受是什么？”我并不是在建议你扮演治疗师、或替她找答案，而是让你戴上“教练”的帽子，帮助他人进行反思，进而拥抱更具建设性的改变。

穆丽尔·威尔金斯是 Paravis Partners 的创始人兼首席执行官，同时是《掌控全场》（Own the Room），哈佛商业评论出版社，2013 年）的合著者，以及《领导力无阻》（Leadership Unblocked），哈佛商业评论出版社，2025 年）的作者。

凯西|编译