自2012年收购惠氏营养品后，雀巢以“嵌入式”策略，将自身资源接入惠氏既有体系。然而时隔13年，雀巢大中华区加速细分版块业务整合。12月2日，笔者从雀巢中国方面获悉，自2026年1月1日起，其旗下婴儿营养品业务将与惠氏营养品业务单元合并，在中国市场统一以“雀巢营养品”运营，并由谢国耀出任掌舵人。
随着新生人口红利趋缓，市场进入存量竞争，以往各自运营的模式已难以形成合力。此次整合是雀巢全球“简化架构、聚焦增长”战略的重要落子，也是其将战略重心转向强化内部协同，以进一步提升现有业务的盈利能力。
有分析人士指出，整合不仅意在应对婴幼儿奶粉的存量竞争，更是为布局以功能化产品为趋势的“大营养”赛道。而实现“1+1>2”协同效应的关键，在于合并后能否建立起统一、高效且健康的全渠道管理体系，并具备快速响应中国市场变化的能力。
瞄准中国“大营养”市场
在雀巢完成收购惠氏营养品的第13年，双方在中国市场的业务即将合并。
雀巢中国相关人士对此解释称，融合惠氏启赋和S-26的品牌影响力与雀巢婴儿营养团队的渠道及行业优势，以在日益激烈的市场环境中推动可持续发展。该人士进一步称，婴儿营养始终是集团核心板块，此次调整不影响现有业务运营，惠氏旗下相关公司将继续维持原有服务体系。
市场环境的剧变凸显了整合的紧迫性。尼尔森IQ数据显示，今年前8月，国内全渠道婴配粉销售额整体仅微增1.6%，增长明显放缓。更为关键的是，以飞鹤、伊利、君乐宝为代表的国产品牌凭借渠道下沉与精准营销，逐步掌握市场主动权，持续挤压外资品牌的生存空间。
一位不愿具名的乳企人士分析认为，雀巢与惠氏此前长期处于“竞合”状态，在外部竞争加剧后，这种模式易导致资源内耗。此次整合，意在跳出婴幼儿奶粉的存量竞争，转向构建覆盖全生命周期的“大营养”平台。尤其是，近年来惠氏营养品在市场拓展中相对乏力，而通过本次合并，将惠氏在高端婴幼儿与儿童奶粉领域的积累，与雀巢在专业营养、特医食品方面的研发与渠道能力相结合，形成战略互补。
在独立乳业分析师宋亮看来，整合背后存在多方考量：一方面可通过优化组织效率实现降本增效；另一方面，可借助品牌与渠道的协同，提升整体竞争力，从而集聚资源应对行业“内卷”。
竞争加剧 意在破局
面对日趋白热化的营养品市场竞争，能否通过此次业务整合实现“1+1>2”的突破，正成为雀巢此次战略调整的核心考验。
在内部，雀巢与惠氏在十多年的独立运营中，双方已在品牌定位、渠道体系及组织文化等层面形成差异。上述乳企人士表示，在渠道端，惠氏专注一二线城市高端市场，雀巢布局更宽、覆盖更广，两套体系如何有效衔接、减少内耗，已成为整合能否顺畅推进的关键；与此同时，在品牌与产品线上，如何既保留惠氏的高端专业形象，又融入雀巢所擅长的大众市场运作逻辑，并避免旗下高端产品陷入同质竞争，成为摆在新管理层面前的难题。
外部环境同样充满挑战。以伊利、飞鹤、君乐宝等为代表的本土乳企，不仅巩固了婴幼儿奶粉市场的地位，更将战线延伸至儿童粉、成人营养、特配粉等领域，形成全方位竞争态势。
与此同时，中国消费者对本土品牌的认同感与信任度持续增强，这一心智层面的深层转变，正不断重塑市场格局。能否敏锐洞察并快速适应这一趋势，已成为雀巢在中国市场必须跨越的认知与行动鸿沟。
上述乳企人士进一步称，成功的关键在于超越简单的组织合并，实现系统性协同。他指出，通过品牌差异化定位、渠道错位布局与场景精细运营，构建多品牌矩阵。启赋卡位超高端市场，S-26发力中高端，能恩聚焦低敏特医，嘉宝则切入辅食增量赛道，最终形成应对竞争的市场合力。
