在一个剧烈变化的时代里，领导者最核心的责任，往往不是给出答案，而是指明方向。企业的未来并非仅由技术趋势或市场风向所决定，更深层次的变量，是领军者自身能否在不确定中保持定力、在混沌中保持清晰。领导者若自身迷失，就难以激发团队的信心；方向一旦模糊，组织就容易陷入集体性焦虑与低效的试错。真正的领导，不是等待局势明朗再行动，而是凭借理性与直觉的融合，于模糊处识变，于未成形处布局。这种穿越迷雾的能力，不只是战略判断力，更是一种心理能量的稳定输出——一种持续投射信心、凝聚共识的领导“定力”。而这正是决定组织能否穿越周期、赢得未来的关键起点。
带着对“战略定力”这一时代命题的深度追问，《财经》杂志副社长朱治彦与北京大学国家发展研究院管理学教授杨壮展开对话，探讨中国企业领导者如何在全球格局震荡与制度环境变动中，保持方向感、增强组织韧性。面对创新瓶颈、文化冲突与战略焦虑，领导者不仅要在现实中穿越周期，更需在思想上重构认知边界。对话也尝试从中西制度差异与中国传统智慧中汲取启发，思考如《道德经》《孙子兵法》等思想如何为当代管理注入价值观的支点与文化的定力。
以下为采访摘要。
朱治彦：面对全球政治经济格局剧变和复杂的制度环境，中国企业普遍感受到深刻的战略焦虑和不确定性。您认为，这种焦虑的本质是什么？
杨壮：在当下这个高度不确定的商业环境中，企业家群体普遍处于一种前所未有的焦虑状态。这种焦虑的根源，主要来自两个方面：一是外部环境的结构性剧变，二是这些变化在企业内部引发的方向感缺失。过去五年间，中美关系的深度调整、出口压力的持续加大、疫情对中小企业的系统性冲击、以及房地产行业的剧烈收缩，共同叠加成一场“多维度压力测试”，对企业家的心理与决策系统构成深远挑战。
外部环境的动荡不仅削弱了企业的盈利预期，更动摇了企业家对未来的基本信念。特别是对于中小企业而言，它们不仅是经济体中就业的蓄水池，更是社会信心的晴雨表。当房价下跌与裁员潮同步来袭，原本脆弱的信心链条就容易出现结构性松动，进而引发风险的放大传播。
而更深层的冲击，来自内部的不确定性。尤其是以人工智能、自动化和数据智能为代表的技术浪潮，正在重塑企业的运营模式、组织结构甚至商业逻辑。企业家们清晰地感受到“必须变”的压力，却往往难以回答“应该变成什么”。经验主义不再适用，路径依赖遭遇挑战，很多领导者在没有清晰方向的情况下，被动推进转型，结果是组织陷入“改也焦虑、不改更焦虑”的双重困境。
这种焦虑，已经不是短期性的情绪波动，而是演变为一种系统性的认知挑战。它跨越行业、规模和资历，从初创CEO到老牌企业掌门人，无一例外。表面上看，是工具缺失或资源短缺；实质上，是在“高不确定”环境下，对战略判断力的信任危机。哪怕拥有再多数据、再先进技术，若无法构建起清晰的方向感，依然无法带来真正的决策确定性。
这种方向感的丧失，不只是企业家的困扰，也正在深刻影响整个组织的战略执行力。当领导者尚未“找北”，组织自然难以统一意志、凝聚行动力。缺乏清晰目标感的组织，容易陷入保守防御、自我内耗，最终导致社会层面的消费与投资信心双降，经济步入“下行螺旋”。从大型商场到高端餐厅，从招聘市场到制造车间，信心下滑的现实已清晰可见。
然而，焦虑并非洪水猛兽。它是一种信号，揭示旧的战略范式正在失效，新的思维模式尚未确立。在这个节点上，企业家精神的再定义变得尤为关键。真正的企业家，从来不是在确定性中复制成功者，而是在不确定性中定义未来的人。他们的任务，不是消除焦虑，而是将焦虑转化为组织进化的内驱力。
重建方向感，需要三重能力：战略判断力、组织适应力与领导者内在的稳定性。这不仅是生意上的问题，更是认知与信念系统的重塑。在今天，比“找到正确答案”更重要的，是构建一个可以不断探索、快速迭代、不惧失败的战略实验机制。因为真正的确定性，恰恰来自你面对不确定时展现出的创造力与韧性。
没有哪个时代比现在更需要企业家精神——它不是简单的冒险主义，也不是空洞的增长口号，而是面对模糊与动荡时那份持续求解的勇气与担当。在变革的窗口期，那些敢于重新审视自身认知边界、并以更具整合力的方式领导组织转型的企业家，才有可能真正穿越焦虑，抵达新的增长路径。
其次，政府与市场参与者必须形成共识。在一个高度不确定的转型期，仅靠企业自身“摸着石头过河”远远不够。政策的明确性、信号的稳定性、对未来发展路径的鼓励与引导，是提振信心的“压舱石”。
最后，企业家群体、研究者与政策制定者需要形成对话机制。问题的复杂性决定了，没有任何一方可以单独解决现状。只有多方联动、共同反思、共同规划未来路径，才能走出当前的迷雾，重塑可持续发展的信念与动力。
作为长期研究领导力的实践者，我提出 “三元领导力”理论，强调企业领导者必须在思想领导力、专业领导力和用人领导力三个维度同步提升，以应对当下复杂多变的挑战。思想领导力要求领导者明确企业的使命、愿景和价值观，塑造积极主动的思维模式，从而重建信心，坚定方向，带领组织走出困境。专业领导力则强调在技术快速发展和AI驱动的新常态下，领导者必须不断提升战略判断、资源整合和核心竞争力，打破传统的经营模式，增强组织的适应力和定力。用人领导力是三者的落脚点，强调识别、培养和激励人才的重要性，倡导尊重专业、放权赋能，通过激活团队潜力保障企业持续发展。只有将这三者有机结合，领导者才能带领企业穿越不确定性，实现长远增长与价值创造。
朱治彦：许多在美国和其他西方国家创业的中国企业家表现出更强的成长动力和创新活力。您如何理解这种现象？这对国内企业的启示是什么？
杨壮：这是一个复杂且值得深思的问题。多年在美国生活的经历让我认识到，中国人普遍具备两大内在特质：一是深厚的勤奋精神，这与中国悠久的历史文化密不可分；二是在高考制度筛选下，涌现出一批不仅勤奋且聪明、有主见的年轻人。这两大特质在中国复杂且竞争激烈的环境中磨练出来，而当这些人才来到资源丰富、人口较少、竞争相对宽松的美国环境时，他们的优势便能更充分地发挥，生活和发展条件也相对优越。
关键不是人的本质发生了改变，而是生态环境的差异。在中国，激烈的竞争和高压的教育体制使得人们普遍付出更多努力，工作时间更长，能力也被不断锤炼；而在美国，资源和机会相对充足，压力相对较小，因此同样的人才可以获得更好的成长空间。这种内因与外因的结合，形成了中国人才勤奋聪明的基础，也使他们在新的生态环境中展现出更强的竞争力。正如诸多华人科学家、创业者和技术领袖在全球舞台上崭露头角，这既是个人品质的体现，也是环境赋能的结果。理解这一点，有助于我们更全面地看待人才发展和跨文化成长的复杂性。
我观察到的原因有三个。首先，美国创业门槛低，注册一家公司只需350美元，手续简便，注册后只要合法合规，没人干涉你的业务，只有违法才会被处罚，这体现了政府的有限介入。第二是产权保护较为明确，产权纠纷可以迅速通过法律途径解决，保障了创业者的权益。第三是文化差异，尤其是在硅谷，我发现美国文化不鼓励简单模仿，更强调原创和创新，而中国文化中模仿是一种普遍现象，很多企业是通过将已有模式做得更好来发展。
这种原创精神在美国受到了尊重和保护，激励了更多创新。需要指出的是，那些在美国表现出色的华人，多数是经过层层选拔的大学毕业生，具备较高的技能和背景，他们本身具备较强的竞争力，也更容易在美国环境中脱颖而出。如果是条件一般的人，到了那边也许能生存，但不一定会表现得特别出色。这些观察，是我个人基于这次经历和多年的思考总结出来的几点见解。
朱治彦：中国企业在“0到1”创新阶段普遍面临短板，这一局限更多源于企业内部还是外部生态？作为领导者，如何突破这种结构性障碍，推动原创性创新？
杨壮：谈及领导力，必须首先实现思维模式的转变。领导力既有必要条件，也有充分条件，而其中最核心的必要条件是自驱力——领导者必须具备主动作为的内在动力，真正“自己想、自己做、自己承担”。在当前复杂多变的国际和生态环境中，许多人将外部困境作为借口，选择躺平、顺从，缺乏自主思考。这种现象背后，是中国数千年农耕文化中根深蒂固的“羊群效应”和从众心理，大家往往习惯于模仿他人而非独立判断。
然而，只有摆脱从众思维，培养独立思考和自我驱动的能力，领导力才能真正发挥作用。比如，近期自媒体行业出现了红利消退，许多盲目跟风的学生难以持续盈利，这正说明缺乏自驱力带来的脆弱性。在任何行业，领导者必须拒绝依赖外部环境的优劣判断自己的成败，只有自驱力才能引领他们在不确定的环境中创造价值、突破困境。这正是我提出的“领导力五力模型”中最基础且关键的一环。
在“自驱力”之后，我强调第二个关键要素是自控力。自驱力驱使企业家勇于开拓市场，敢为天下先，但没有自控力，前行也容易迷失方向。自控力要求领导者明确知道自己该做什么、不该做什么——坚持做好事，践行利他经营，遵循“敬天爱人”的原则。正如稻盛和夫所倡导的，只有利他才能成就最大利己。缺乏自控，盲目追逐短期利益，甚至触犯法律，最终不仅毁掉个人，也损害企业和社会。我观察到很多自驱力强但自控力弱的企业家，结果最终覆灭。
第三是洞察力，这是领导者透视本质、发现机会的能力。洞察力使人能像巴菲特一样透过现象看本质，像乔布斯那样发现别人未见的可能。机会无处不在，唯有洞察力才能让领导者抓住它们，进而创造价值。
第四是创造力，有了洞察，才可能打破常规，创新发展。但创造的过程充满挑战，因此第五项是坚毅力，即面对困难和挫折依然坚定不移，持之以恒的力量。
这五力——自驱力、自控力、洞察力、创造力和坚毅力——构成我为企业家提出的核心领导力模型。尤其在当今复杂多变且充满不确定的人文环境中，拥有这五力，企业家才能真正成为“三元领导者”，在艰难环境中脱颖而出。反之，没有这五力，谈领导力和成功都无从谈起。观察那些真正成功的企业家，我们会发现，他们无一不是靠这套力量克服了环境的种种不利因素，而缺乏这五力的人，则难以实现长远的成功。
领导力，归根结底是“研究人的科学”。它关注的是人的本性和性格，因为一个人的领导力，往往反映了他本人的品格。你若是平日里表现如暴君，想在领导岗位上瞬间变成慈善家几乎不可能。因此，领导力的修炼始于对自身的细致观察与打磨——这是与自己内心的斗争。自我认知、自我反省、自我内省，是人生最重要的功课之一。当你看清自己，明确该做与不做，也能看透社会各阶层的普遍人性表现，无论是在中国、美国还是俄罗斯，人性的复杂都如影随形。认清这些，便不至于成为一味愤怒的“愤青”，反而能更冷静、更有力量地应对现实。
这是一种领导力的必要条件，但还远远不够。充分条件则需要政治、经济、文化和制度的深刻改革，尤其是要建设法治社会，从中国文化中剔除那些糟粕。所谓“谋略”“三十六计”等计谋智慧，往往伴随着阴谋和背叛，远离了普世的道德价值；而《论语》中“己所不欲，勿施于人”，《孙子兵法》里的“知己知彼，百战不殆”，《道德经》的“上善若水”等哲理，才是我们应当认真学习并与现代管理结合的智慧。中国文化既有瑰宝，也有糟粕，唯有深刻辨析，方能取其精华、去其糟粕。
无论是企业管理者，还是整个社会和国家，面对外部环境的风云变幻，更重要的是向内求索，强化自我认知。知己胜过知彼，因为只有真正理解自己，才有定力应对挑战，化解纷繁复杂的局势。这种“知己知彼”的智慧，是领导力的根本，也是我们面对未来的坚实基石。
朱治彦： 面对全球多元文化的交汇与冲突，真正有国际视野的中国企业家需要具备哪些核心领导力素质？如何在保持文化自信的同时，灵活应对海外市场和制度环境的差异？
杨壮：当今中国企业走向世界，面对的不仅是市场与技术的竞争，更是文化与思维方式的深度碰撞。这时候，领导力必须从“知己”走向“知彼”，真正建立起跨文化的理解与胜任力。企业出海的第一步，不应只是输出产品或模式，而应是深入了解目标国家的文化、法律、制度和社会习惯，尊重差异、包容多元。我们不能简单地把中国的一套成功经验复制到海外，因为很多中国企业在文化适配上的失败经验早已有之。第一代“走出去”的企业，如海尔、联想、TCL，初期在跨文化管理中屡屡碰壁，如今通过尊重本地品牌、尊重本地管理方式，逐渐实现了全球本地化的转型。
这种文化情商——即跨文化领导力的核心素质，不是技巧性的“适应”，而是认知层面的“换位思考”。比如索尼前总裁盛田昭夫，为了开拓美国市场，不仅学习英语、吃西餐，更主动融入当地文化，理解交流中的潜规则与暗知识，这种真正“入乡随俗”的能力，是全球领导者不可或缺的素质。
许多企业家仍在重复前人的错误，将家长制、命令式管理方式带入海外，结果遭遇员工抵触、法律风险甚至品牌信任危机。相反，像晨光集团这样基层出身的民营企业，通过让下一代深入海外留学、实地调研、尊重当地民众，形成了真正意义上的文化融合。他们提出的“三项原则”——尊重当地员工、讲真话、不以高姿态行事——不是管理技巧，而是做人原则的延伸，显示出领导力的本质：做人之道。
因此，中国企业走出去，不能只依靠制度化输出，更要依靠领导者的人格魅力、文化敏感度与全球视野。在全球多元文化交汇与冲突的今天，领导力不仅是组织能力的比拼，更是人性理解的较量。真正的领导者，是那个能够读懂不同文化背后人心、并以诚信与尊重搭起桥梁的人。这，正是“知己知彼，百战不殆”的现代诠释。
中国企业“走出去”的过程，远不只是一次市场的拓展，而是一次深刻的认知重构与领导力修炼的过程。晨光集团在印度和赞比亚的成功案例恰恰说明了，真正的全球化不是简单复制中国的经验，而是在不同文化中建立尊重、信任与合作的根基。他们不仅传递了中国人勤劳的精神，更是在“己所不欲，勿施于人”的准则下，赢得了当地人的尊重与合作。这种以人为本、以文化为桥的做法，是跨文化领导力的真实体现。
然而，仅有勤奋与好心还远远不够。战略敏感性是“走出去”企业必须具备的另一核心素质。很多企业在海外布局时，并没有清晰的战略定位和可行性评估，仅仅因为“别人在做”，就盲目跟进。这种“拍脑袋式”决策忽视了目的的本质：你为什么要出海？是为了规模？还是为了利润？或者是全球资源的整合？如果连这个问题都不清楚，就贸然投资，就像在陌生地形中闭着眼睛冲锋，极易踩雷。
比如东南亚一个国家就是一个典型的案例。虽然吸引了大量中国企业前往投资，但实际获利的却寥寥无几，原因在于文化、政策、市场机制与中国大不相同。很多企业主习惯了中国“豆浆油条”式的熟悉环境，却在海外“面包牛奶”式的语境中彻底水土不服，导致战略设计失误、管理落地困难，甚至陷入法律与政策的陷阱。
这背后反映的，其实是中国企业在国际化过程中普遍缺乏系统性的战略规划、跨文化学习机制以及真正意义上的全球治理能力。海外，不只是一个市场，更是一个全新的课堂。领导者必须重新学习、重新理解，不能仅依赖国内那套经验主义。而每一次失败和反思，其实都是构建成熟领导力的重要积累。
在中国企业迈向全球化的进程中，除了文化适应与战略敏感之外，“价值观的整合”构成了第三个关键支柱，也是影响企业能否真正“走进去”的决定性因素。许多企业在出海过程中往往只关注产能、技术与市场，却忽略了更深层的软实力——企业价值观所承载的文化信任机制。这其实才是能否建立长久国际合作、融入本地社会的根本。
企业不是简单的产品制造者，它同时是价值观与文化的输出者。而只有价值观被接受，文化才能被理解与吸收；文化一旦建立信任，才能在海外获得真正的认同，进而转化为可持续的战略定位。如果价值观与本地文化产生冲突，这种错位不仅影响企业声誉，更会动摇商业根基，最终导致市场退出、资源浪费，甚至关系破裂。
因此，出海的中国企业必须以三元领导力为基础，系统建构全球化的领导力能力模型——在思想领导力层面，锤炼战略敏感力，精准把握不同市场的趋势与机遇；在专业领导力层面，强化文化适应力，深度理解与融入多元背景下的组织与客户；在品格领导力层面，坚守诚信与价值整合能力，赢得跨文化信任。
朱治彦： 传统中国管理智慧如《心学》《道德经》《孙子兵法》在当代企业管理中如何被现代领导力理念所吸收与转化？它们对解决现代企业文化信任缺失、领导力断层等问题有何现实意义？
杨壮：在当代全球化的商业语境中，中国哲学思想与西方管理理念的融合正日益成为中国企业可持续发展的关键命题。西方文化在契约精神、法治理念、诚信机制及合作共赢等方面为现代企业构建了清晰且有效的制度框架，这些价值深深嵌入企业治理与品牌塑造之中。然而，西方商业模式中对“利润最大化”和“股东价值优先”的过度强调，尤其在华尔街资本逻辑主导下，逐渐暴露出其对社会责任、员工福祉及长期价值的忽视，引发了深层的系统性反思。
与之形成张力的，是以稻盛和夫为代表的东方管理哲学，他提出“员工第一、客户第二、股东第三”的金字塔结构，强调以人为本的价值排序。在中国本土实践中，如胖东来等企业亦以员工为核心经营理念，实现了社会信任与商业成功的良性循环。这种东方智慧不仅关照人的本性，更通过“敬天爱人”“己所不欲，勿施于人”等古老而普世的道德理念，为企业提供了更高维度的战略视角与人文支撑。
因此，中国企业的全球化路径不应拘泥于“西学为用”或“中学为体”的二元论争，而应积极迈向真正的中西融合管理范式。将西方制度优势与中国哲学的深厚底蕴有机结合——既强调契约、法治与透明，也重视伦理、仁爱与人性洞察——才能在高度融合、多元共生的全球市场中获得更深层次的信任与尊重。
正如当今世界所呈现的现实图景：美国的中国人带着中国的思维做着美国的事，而在中国的外国人也逐渐融入本土文化。这种文化共生正是全球化的真实写照。中国企业若想真正成为全球舞台上的关键玩家，必须在理念上完成从“出海”到“融海”的跃迁。融合而非对立、多元而非排他，才是通往全球影响力的文化底座与战略方向。
