我们都知道，伟大的领导者往往也是出色的沟通者。想想温斯顿·丘吉尔、纳尔逊·曼德拉、奥普拉·温弗瑞、史蒂夫·乔布斯。但问题是，追随者究竟被这些人说话的方式中哪一点所吸引？

作为一名教授管理沟通的老师，同时也是帮助初创团队成功融资数亿美元的顾问，我发现，有一个常被忽视但至关重要的沟通特质：真正高效的表达者，往往并不靠气场赢得权威，而是靠他们的语言本身。

掌握“权力的语言”——包括用词、措辞、话题选择与表达模式——可以显著提升我们在管理岗位上的影响力，帮助争取项目资源，赢得追随者的信任与敬仰。本文将介绍五种技巧，帮助你通过讲话释放出更强的领导力。

聚焦行动

有影响力的领导者在做重大决策时，确实会权衡利弊、听取各方意见。但一旦进入沟通阶段，他们就会迅速把焦点转向行动。

举个例子，看看下面这两种说法：

中性说法：我们面前有几个选项。如果选择方案A，我们可能能稳固现有客户的口碑；但如果选方案B，我们或许有机会扩大市场份额。

有力说法：虽然方案A有助于稳固我们在现有客户中的声誉，但方案B显然更能巩固并扩大我们的市场地位。接下来我们要开始执行：首先是招聘补足关键岗位，然后我们将联系媒体。

研究显示，两种表达在专业程度上差异不大，但第二种说法会被视为更有权威、更具领导力，更容易赢得地位和认可。

放眼全局（Think Big）

当今领导者每天都被各类指标淹没：员工敬业度、KPI、转化漏斗……这些数据能提供信息，却未必能启迪人心。研究表明，领导者若能跳出细节、以更抽象的方式阐述问题，往往更显强势与远见。例如，一项研究发现：在融资路演中，那些用高度细节化语言介绍项目的创业者，拿到资金的概率低于用抽象愿景描述的人。

来比较一下常见的具体（中性）与抽象（有力）说法：

中性：本季度客户留存率提升了 2.5%，也就是又有 1,250 名客户选择继续使用我们的产品。

有力：越来越多客户选择留下来。这不仅是增长，更是信任。如果顺势而为，我们将把满意用户培养成终身拥趸。

数据提供事实，而抽象塑造格局——这正是人们称某些领袖为“愿景家”的原因。无论是否引用数据，你的力量来源于对宏观图景的呈现。

勇于担责（Take the Hit）

把功劳揽在自己身上、把失误推给别人，看似人之常情，却是大忌。英国石油（BP）前 CEO Tony Hayward 把 “深水地平线” 漏油事故归咎于钻井承包商 Transocean；波音前 CEO Dennis Muilenburg 在首起 737 Max 坠机事件后，批评 Lion Air 的维护与飞行员培训，而非承认设计缺陷——两人最后都被迫下台。

推责意味着无力，因为你暗示自己无法掌控局面——权力转移给了他人。相反，承担失败才显示实力：你承认问题，等于告诉大众“我有能力修复，并在未来做得更好”。

2024 年 7 月，网络安全公司 CrowdStrike 一次故障更新导致全球 IT 大面积瘫痪。CEO George Kurtz 立即公开道歉并表示：“对于今天的停服，我向各位真诚致歉。CrowdStrike 全体同仁深知事件的严重性，我们已快速定位问题并发布补丁……”他迅速担责、马上行动的姿态，彰显了强势领导力，也有效平息了更大的反弹。

评估他人（Assess Others）

研究显示，真正有权力的人，并不总是试图让人“刮目相看”，而是更倾向于“看清别人”。在职场中，权力强的一方往往是评估者：招聘官评估应聘者，买方筛选卖方，风险投资人审视创业者。

处于优势地位的人会提出更多问题，以判断对方是否值得合作；相反，处于劣势地位的一方则会极力自证价值。而“拼命证明自己”，本质上是一种低权力行为。

但无论在哪种谈话中，评估都可以是双向的。比如，一位经验丰富的候选人也会反过来评估雇主，看这份工作是否契合自己的发展；又如，一家高端品牌并不向所有人出售产品。像 Gulfstream 和 Feadship 这样的企业，甚至会对客户进行资格审查，确认其是否有资格购买私人飞机或游艇。

想要传达出你的力量感，就要勇敢发问。比如，一位高管求职者在回答完几个问题后，可以反问对方：

“公司如何支持创新？这个职位的长期目标是什么？”

一家前景强劲的创业公司面对投资人，也可以问：

“你们在帮助公司实现规模化上有什么成功经验？除了资金，你们还能带来哪些价值？”

这类“反评估”问题，不仅体现出你的底气，也表明你有选择的权利，从而平衡了权力天平。

记住：好奇心是你的超能力。你的目标不是傲慢或掌控，而是通过提问，表达你对自己目标的尊重。

引导聚光灯（Direct the Spotlight）

会议是权力动态最直观的舞台，每个人都在无声地争夺位置。而你在团队中的“存在感”，往往取决于你在会议中的表现。你可能会以为：“我要多说点话、展现自己的见解”，但这并不是最高效的方式。

真正有权力的人，并不站在聚光灯下，而是操控聚光灯的人。他们设定议程，引导讨论，将分散的观点汇聚成清晰的行动方案。

比如，在一次战略会议开始时，你可以这样开场：“我们先回顾一下上一季度的表现，建立背景共识，然后讨论关键挑战与机遇，最后达成一份清晰的行动计划。”在会议过程中，你可以提出引导性问题，鼓励每个人的深度思考与参与：“如果今天就必须做出决定，你们各自的建议是什么？”

在听取大家的意见后，你再归纳整理、推进执行。你不需要说得最多，但你要引导方向最多。这就是“策划人”的角色：把握大局、提出关键问题、统筹各方信息、推动达成成果。

语言本身就是一种力量。研究表明，当你掌握以上这五种技巧时，你就会被视为一位更有分量、更具魅力的领导者。

克里斯·利普是一位沟通顾问，图兰大学商学院的教授，以及《个人力量的科学》（The Science of Personal Power）一书的作者。他的“个人力量自我评估”可免费下载。

凯西|编译