我的一位客户梅丽莎（Melissa），是一家医疗科技公司的CEO。有一次她向我倾诉了一段让她颇感困扰的对话，发生在她和首席人力资源官本·本杰明（Ben Benjamin）之间。本对她说：“我听到团队中有人在抱怨，觉得决策的制定方式有问题。”

梅丽莎一直引以为傲的是她作为领导者的透明度和包容性（她确实做到了），所以这个反馈让她感到困惑。本接着讲了几个具体的例子：有几位高管是从其他同事那里，而不是从梅丽莎本人那里，得知影响他们工作的关键决策。比如，工程副总裁是从市场副总裁那里才知道某个产品功能被取消了优先级；质量副总裁则是从运营副总裁那里得知了一个加速产品交付的新项目；销售副总裁也是从首席财务官那里才知道预算被重新调整了。

梅丽莎向我解释道，确实，在她与这些高管的一对一会议中，他们各自带来了新的信息，她也支持了他们提出的建议，并假设他们会主动与相关同僚沟通，而不是等到下次月度高管会议再讨论。在她看来，这样能让决策更快推进，她不是那个拖延进程的“瓶颈”，也不需要在高管之间来回传话。她认为这样是在赋权团队。但显然，她对效率的专注，让她忽视了这种做法可能在团队内部引发的割裂与冲突——每一次，她听到的都只是故事的一部分。

我给了她我对无数 CEO 和高管都说过的同一句建议：别再开那么多一对一会议了。

高管一对一会议的隐藏成本

在大多数大型企业中，CEO 或高层高管的日程往往被一对一会议塞得满满的。这类会议通常被认为有助于统一方向、推动决策或维护关系。但在企业的最高层，这种会议形式本身其实正在损害组织的整体利益。

尽管市面上充斥着各种优化一对一会议的方法建议，但如果这些会议本身就不应该存在，那么优化就是在错误的基础上修修补补，收效甚微。

在组织的中下层，一对一会议可能有其实际作用，比如用来指导中层管理者、主管或一线员工。但有一个违反直觉的事实是：高管层级的一对一会议越多，组织的协同就越容易割裂，职能壁垒就越容易加剧。

你也许会认为，梅丽莎本应该意识到，不能假设每位职能副总裁都会主动与受其决策影响的同僚沟通。她或许应该说一句：“在我们推进这个方案之前，为什么不先把约翰（John）也拉进来，确保这个决定不会对他造成困扰？”这听起来合理。但即便她真的这么做了，也无法完全解决因一对一会议带来的信息碎片问题——而且，这种做法很可能还会让她额外承担五场协调会议。

在高管层面，没有哪个重要的决策是孤立存在的。就像梅丽莎的团队一样，工程副总裁的行动会受到市场副总裁决策的重大影响；运营副总裁的计划也会深刻影响到质量副总裁的工作。然而，梅丽莎与这些关键高管的一对一会议，却导致了不少未经跨职能共识就仓促落地的决定——其他人要么事后才知情，要么根本没机会表达意见，只能被动“补课”。这些都并非出于恶意，也不是谁试图扩大自己的权力，而是源自一种自然而然的“职能视角偏差”。

这带来了四个核心问题：

治理碎片化

每场一对一会议就像是一个“迷你决策小组”，却没有其他关键人参与。组织治理变得非正式、重复冗余，还需要额外的后续沟通才能把其他人“补课”。更糟的是，那些在最初会议中未被纳入的视角，往往会在事后才浮现，引发原本可以避免的摩擦。当大量时间被投入到支离破碎的会议中时，高管反而无暇专注于那些只有他们才能完成的工作，比如推进企业级战略、培养关键人才、塑造组织文化。

职能视角偏见

一对一会议强化了“公司=若干部门”的狭隘观，而非将组织视为一个多维交织的能力网络。随着时间推移，这种会议方式不断加剧“职能孤岛”现象，反而削弱了跨部门的协同效能。更麻烦的是，CEO 或高管不得不扮演所有视角整合者的角色，成为协同的唯一桥梁。

决策“包装”重复劳动

高管们花费大量宝贵时间去重复解释、翻译甚至为那些在私下做出的决策辩护。这不仅拖慢了节奏，还在组织内部滋生了认知偏差与执行摩擦。久而久之，信任被削弱，领导者也开始习惯性地在一对一中“包装立场”，甚至“变形事实”，以便让自己的观点得以推动。

高管竞争与暗箱操作

高层继任压力和个人抱负，常常在不经意间滋生出潜在的竞争氛围。一对一会议就成了“私下施压”或“争夺影响力”的舞台。高管们可以通过提到某些私人对话来暗示自己占有优势，例如：“我今天早上和比尔（Bill）的会谈里他已经表态支持了……”这类说法制造了一种“特权”和“圈内消息”的假象，侵蚀了团队之间原本的信任基础。

CEO 本人也常会无意间参与其中：利用一对一会议向直接下属打听其他团队成员的情况，营造一种“我跟你最亲近”的假象。但这类“内部亲密”感其实是伪装，长期下来会破坏团队的心理安全氛围。有一位我建议减少一对一会议的 CEO 甚至对我抱怨道：“那我以后还怎么知道那些我平时听不到的内幕消息？”

更好的高管时间使用方式：“能力型会议”

更明智的做法，是彻底重新设计高管的时间结构。与其继续依赖一对一来进行运营沟通，不如安排小规模、跨职能的“能力型会议”——即1对2或1对3的对话，围绕那些真正创造价值的交汇处展开。

举个例子，创新从来不只是属于研发、市场部或客户体验部门中的某一个；它存在于它们之间的“缝隙”中。将这些关键角色聚在同一个会议桌上，能够确保战略清晰、推进协作提速，也能增强跨团队的共同责任感。

以下是五个落地建议：

建议一：将一对一会议专用于“人才发展”

将一对一会议从频繁运营更新转变为每季度一次、聚焦发展的对话。会议只专注于员工个人的成长、反馈与职业发展。这类深度交流，值得你不被打扰的专注时间，而不是被日常事务淹没。

你可以为每位下属每季度安排一次 90 分钟的会议，明确标注为“发展对话（Development Conversation）”。以反思、反馈和未来目标为结构核心，避免偏离主题去聊战术细节。你可以使用这些提示问题开场：

“这个季度你作为领导者学到了什么？”

“明年，有什么挑战可以真正激发你成长？”

一家全球消费品公司就采用了这样的方式：首席运营官重新设计了一对一结构，推行“职业回顾（career check-in）”机制——每季度与直属高管展开一次完全专注于长期目标的深度对话，不看PPT，不谈项目进展。结果，这一做法显著提升了团队的保留率和继任计划的透明度。

建议二：围绕“关键能力”组织会议

先梳理出企业中最关键的能力领域，比如创新、数字化转型、客户忠诚度等，然后围绕这些跨职能交汇点设立常设会议机制。

你可以识别出企业中真正创造差异化价值的 5 到 7 个核心能力，然后为每一个能力召集 2 到 4 个最关键的职能负责人。这些“能力理事会”（capability councils）将成为决策权衡、短期执行与协同推进的核心场域，从而让整个高管团队将时间释放出来，专注于更具系统性的企业级战略和远景机会。

梅丽莎（Melissa）就和她的团队一起，将战略重点重构为能力导向的领域，比如“虚拟医疗体验”和“临床运营技术”，并设立了固定的“1对3能力会议”，由产品、运营和工程负责人共同参与。结果，他们的产品推向市场周期缩短了 20%，团队之间的重复和摩擦也显著减少。

建议三：确保“正确的人”在场

一对一会议的隐性低效在于，它将决策拉入了“私密通道”，那些真正受到影响的人往往并不在场。这导致领导者需要事后重播讨论、重新解释决策，或者在新信息出现时再次“开庭辩论”，最终引发误解、偏差与行动迟缓。

通过“能力型会议”，你可以聚集围绕某一议题相关的多个职能负责人，确保信息在关键时刻，被需要理解并行动的人亲自听到，而非事后等待通报。这种“现场知情”的机制，有助于建立更加精准的集体判断力，也减少了跨职能翻译、转述和误解的成本。

我服务的一家金融服务公司就是这样做的：CEO 将大量一对一会议替换为围绕“市场推进”“运营效率”“企业人才”这些关键能力的会议，根据议题组合风险、合规、销售、人力资源等部门负责人，以及业务单元总经理，进行针对性对话。由于相关负责人能在第一时间了解背景和考量，执行力大幅提升。领导者也不再需要事后“推销”决策，或努力搞清楚会议背后的真实过程——因为他们就在现场。

建议四：提升高管团队会议的价值

当太多决策都在私下的一对一中发生时，高管团队的正式会议往往沦为“信息补课”或“误解澄清”的场所，甚至要处理关系紧张带来的后果。这样一来，团队本该用来聚焦企业级工作的重要时间，就被消耗殆尽。

通过“能力型会议”处理日常的跨职能协作与权衡，高管团队的会议可以真正回归其战略本质：系统性洞察、文化引导、长期规划。你可以围绕如下问题设计会议议程：

“哪些议题需要动用整个高管团队的集体智慧？”

“我们的系统现在哪里需要重新对齐？”

一家世界五百强企业彻底改造了他们的月度高管会议机制——他们意识到，太多时间浪费在重提其他地方已经作出的决策上。于是，他们将与核心能力相关的运营决策交由“三人小组”负责，清空了高管会议的议程，让整个团队集中在更关键的系统性议题上：包括组织文化的韧性、创新项目组合、应对未来冲击的情境演练，以及全球业务布局的调整等。最终的结果是——边缘执行更快，中心战略更稳。

建议五：弱化高管间的“权力竞争”

高层继任的潜在博弈，往往会在团队中悄然形成竞争暗流。一对一会议无意中助长了这种氛围，因为它让某些高管可以通过“独家接触”或“对CEO的私密通道”来玩权力游戏。

如果把日常运营的沟通转移到小范围的群体会议中，整个高管团队将开始以更透明、互相负责的方式运作。“我知道你不知道的事”这种不对称的信息优势，会被共享语境和公开贡献所取代。你要让团队明白，真正的影响力来自于协作，而不是与CEO的距离。非正式渠道和耳语政治减少了，真正的信任才有可能生根发芽。

我曾辅导过一家全球物流公司的 CEO，他察觉到自己的高管团队中，紧张情绪正在升温，其根源常常是私下会议中传出的“谁说了什么”的只言片语，包括他本人在这些会议中无意间引用的信息。他果断彻底取消了所有一对一会议。结果，在两个季度内，那些“地位炫耀”的行为明显消失，团队开始主动倡导一种新的文化氛围——“无杠杆的领导力”（leadership without leverage）。

这不仅是会议效率问题，更是领导力成熟的体现。归根结底，这一切并不仅仅是为了让会议更高效。这是在重新定义有效的高层领导力。高管的职责，不是去孤立地管理一个个职能模块，而是要激活整个组织的潜能，让它更具执行力、更能适应变化、更有成长性。这意味着，真正的领导者要学会引导组织“缝隙”之间的协同，而不仅仅是守着各自的“职能孤岛”。

减少一对一会议的做法，刚开始可能会让人感到不安，毕竟习惯很难改。但对于那些真正想要打造未来组织，而非仅仅维持现状的领导者来说，这一步，意义重大。它代表了一种更加成熟、系统、协作导向的领导方式——迈向真正高效、高信任、高影响力的领导团队。

罗恩·卡鲁奇是Navalent的联合创始人兼管理合伙人，致力于与CEO及高管合作，推动组织的变革性转型。他是10本畅销书的作者，其中包括《诚实待人：用信任、公正与使命引领团队》（To Be Honest: Lead with the Power of Trust, Justice and Purpose，Kogan Page出版社，2021年）。

凯西|编译