过往长达几十年的跨越式增长，推动中国制造从大到强，更从制造迈向智造。先进制造业知识密集、创新活跃，“复杂”“高效”“硬科技”是其醒目的标签，而其中，汽车制造业堪称典型代表。

作为全球规模最大的工业部门之一，汽车制造业的产业链涉及超过100个细分行业，对产业协同的要求深度不言而喻，而产品迭代周期的加速，正在推动整个产业的上下游缩短决策链条，快速响应、敏捷制造因而成为必需；与此同时，价格、质量、服务三要素齐卷，更让持续提效成为企业生存的必备动作。

这一切，都要从数字化转型中寻找答案。实际上，从传统管理到数字化转型，汽车制造业的经验一向扎实，当整车厂在市场压力下卷出新高度，零部件供应商们也同样在链条传导下日益精进，无论经营管理数字化还是智能制造，车企都走在前列。那么，他们是如何运用数字化来应对管理的复杂度、解决业数融合问题，从持续的提效中降低成本、挖掘利润，并做好上下游的协同？

蔚来汽车：
中央统建，端侧灵活

细分赛道的特点，决定了智能电动汽车企业的管理复杂度更高于传统车企。跨“智能、电动、汽车”三个行业，超越想象的高度技术集成，以及消费者对电动汽车的期待早已超越交通工具本身，都在极大地考验企业的内部组织能力。

“数字化是帮助我们把复杂度降低的一个重要手段，没有数字化就无法handle。”蔚来汽车数字化发展高级总监姜勇的表达直白而切中要害。或许也正因此，智能电动汽车企业普遍被认为自带数字化基因，在数字化基建上投入巨大，也同样成果斐然。

以蔚来汽车为例。众所周知，电动汽车的一大安全隐患来自电池。早在几年前，蔚来汽车就通过数字孪生技术，建立起强大的电池全生命周期监控系统，可以监控到每一块电池，乃至电池包里的电芯。只要电池出现任何异常，企业均可第一时间感知并采取措施。而在生产制造环节，借助数字化，蔚来也把涂装搞出了柔性。因为频繁切换涂装液必然带来大量损耗，传统车厂在涂装车身颜色时只能单色批量操作。蔚来汽车则直接在涂装车间设置了魔方立体库作为中转仓，通过自研的数字化调度系统，总装车间可以精准地获知立体库内的各色库存，而且想抓哪个就能抓哪个。

实际上，在蔚来，数智化应用版图宏大而完整，“三横四纵一基础”，覆盖项目研发、供应链、制造和售后全生命周期。但即便如此，和大多数企业一样，业数融合仍是卡点。

业务人员往往追求敏捷为先，不要求数字化工具完美，但希望它能随需而变，也就是对工具灵活性的需求远大于领先性。但数字化系统大多稳定有余，灵活不足。所以，在被调任数字化部门后，研发出身的姜勇迅速针对症结提出蔚来汽车的新数字化理念：中央统建，端侧灵活。比如对飞书的运用，就属于端侧。

事实证明，端侧的威力可以是巨大的。其中，蔚来汽车运用飞书管理换电站建设的故事尤为惊艳。

自创立起，蔚来就看到了充电焦虑对智能电动车里程的制约，并独创换电模式。2018年，蔚来建成第一座换电站，4年后增加到1000家。但到2023年，蔚来宣布当年之内要新建1000座换电站，相当于前4年的总和。

这自然意味着整体效率至少要翻倍，怎么办？蔚来的解决方案是，把整套流程都搬到飞书上。项目团队弃传统表格，改为飞书多维表格，同时引入火山引擎数据飞轮模式下的智能数据平台DataWind，并打通蔚来自有的数字化系统，让工单在线上流转。如此一来，各地能够数据化、可视化地实时看到当前进展，随时调整速度以匹配总目标，总部也可以动态地看到未来30天新建高峰期的换电站数量，及时进行资源匹配和调配。而且，在此过程中，还可以对每个区域设置权限，以对战略性项目的信息达成保密。

最终结果是，蔚来顺利完成了年度千站的建设目标，全年节省21600小时的工时，相当于节约了一个10人团队一整年的工作时间。

如今，基于飞书开放平台，蔚来开发的自建应用已超过5500个。有了飞书，业务伙伴自己动手就能实现许多需求，无须再去撰写IT需求文档，等待评审，等待排期。“自己动手，丰衣足食。”姜勇笑着评价说。对于灵活的个性化需求，蔚来索性不在主业务系统里做了，就是通过把数据打通的方式，留给端侧来实现。同时，因为员工在使用飞书的过程中感受到，原来系统交互可以如此顺滑，所以反向促进了对主业务系统的要求，动辄有人向“中央统建”系统发问：这个界面能不能和飞书一样方便？

在CEO李斌眼里，蔚来汽车未来会输出两种产品，一种是汽车和换电站这样的物理产品，一种则是经营管理上的体系能力。后者的载体正是数字化工具。它承载着企业的组织经营理念、管理机制，以及多年形成的knowhow（技术诀窍）。目前来看，第二种产品虽尚未具化，但已经在沉淀积累和应用中——通过飞书协同和数据直连等多种方式，蔚来汽车正在将其体系能力辐射到供应链下游中。

保隆科技：
以数字化构建横向组织能力

一辆车背后，是上万个零部件，成百上千个供应商。据统计，在中国，规模以上的汽车零部件厂商有多达1.3万家，覆盖了汽车零部件的全产业链。保隆科技就是其中之一。

保隆科技成立于1997年，最初从气门嘴起步，但为契合智能化发展方向，早在第二个10年便已经开始布局智能化和轻量化部件的研发，时至今日俨然已成为一家高端智能零部件企业。在业内，保隆科技虽然从规模上看并不算第一梯队，但业务类型多样，涵盖机械、电子、橡胶、集成，软硬件齐备，还同时做售后市场，且海外市场占比近一半，从业务复杂度上看甚至高于诸多大型跨国企业，非但客户众多，供应商体量也相当庞大。

也因此，在保隆科技，数字化转型渐成明确战略，打造横向组织能力也成为其在组织能力锻造上的重点。因为越来越多的业务以流程牵引，需要跨角色、跨部门、跨职能协同达成，以项目为主线的工作，诸如市场开发，更需要多岗位的通力配合。与此同时，决策的扁平化显然也建立在横向组织能力提升的基础上。

飞书进入保隆科技的视野，最初是出于保隆科技对业务进行全球部署的强烈需求，但在实际运用中，无论国内团队还是海外团队都切切实实地感受到了飞书对于团队能力和工作效率提升的帮助。

一个典型的案例来自生产现场。

在制造业，为避免生产过程中出现缺陷，常用一个质量管理工具，即LPA（Layered Process Audit，分层过程审核系统）。每个层级对应不同的审核职责和管理范围，逐级递进、全面覆盖，因而涉及班长、车间负责人、生产管理总负责人等多个层级。按传统做法，每个层级在找到问题点后，都要先记录在纸质表格上，然后录入到线上的Excel中。等到问题被解决，也要再到这个Excel中录入确认。线上线下反反复复，过程冗长低效，且无法实现可视化。保隆科技的工厂也曾为此专门开发过一套小的数字化系统，但同样没有解决需要现场记录—线上录入—现场复核改善的完成情况—再录入的主流程，并没有减少工作量。

但有了飞书多维表格，事情就变简单了。现在，各层管理者凡是在现场发现问题，只需要在手机上语音录入，上传现场图片，便会自动生成任务单。后续解决问题的员工，再跟进上传改进后的图片，即可形成问题追踪处理的闭环。

于海外本地员工来说，虽然由于对个人隐私及数据合规的敏感，早期大家对上线飞书普遍存有疑虑，但在确定满足合规要求后，飞书在线会议对多语言实时翻译的支持，迅速俘获了大家的心。毕竟，跨国沟通长久以来的痛点，就是讲非母语时词不达意，甚至需要专门配备翻译人员。现在有了飞书，这一切都不需要了，非但沟通效率大幅提升，而且能让沟通更充分。

目前在保隆科技，数智化程度较高的业务已经能做到整个制造过程的全面自动化，全程可追溯，连检测环节都可以通过机器视觉来判断。管理报表的数据也无须人工归集，全部由系统自动生成，保隆科技董事长张祖秋每天都可以看到实时数据，及时掌握并处理异常。“未来我们还希望系统能帮助做到预测，比如通过AI来进行需求预测。”他说。

星宇车灯：
供应链协同，不是一个企业胜似一个企业

与业务线多样的保隆科技不同，星宇车灯专注于汽车全套车灯的总成制造和设计。每年，数千万只车灯从星宇车灯的生产线下线，伴随红旗、奇瑞、奔驰、宝马、奥迪等一众国内国际知名品牌汽车，驰骋于各地。

面对汽车产业格局的变化，星宇车灯不仅于2022年初正式启动整体数字化转型，且立志把数字化变成核心竞争力。但彼时，星宇面临的情况是，过去信息系统建设较多，方向混杂，且展现于不同的终端，适用性差。同时，如何以系统流程中的执行节点将人有效串联起来也是痛点。更何况，没有任何一个系统能覆盖业务板块中的所有环节，中间总会出现盲点，如何补全也是一大问题。

“飞书解决了整个系统应用的最后一公里问题。”星宇车灯信息中心部长徐建如此评价。当将飞书和原有数字化业务系统全部互联，且实现数据双向互通后，相当于整合了原先各自孤立的系统，任务到人、消息到人、流程到人也就全部打通，原有较弱的系统因此得以补强，曾缺少的环节得以补缺，还有效地达成了垂直领域的解决方案互补。由此，不但原有数字化工具的效能得以放大，而且显著地推动了业务的创新。一方面，员工只要挖掘到场景需求，产生创新想法，就可以通过飞书实现；另一方面，企业内部，大家看到有人借助飞书进行了业务创新，也会触发对自己所处领域业务的新思考，乃至形成创新迭代。

深受数字化之益的星宇车灯，将供应链协同也列为着力点之一。零部件企业跟着整车厂走，同步研发、同步上市、同步量产，牵一发而动全身。所以星宇车灯早就意识到，要想把自己的业务做强，必须强化与上下游的协同，尤其是上游供应商。飞书的引入，让星宇找到了抓手。

传统模式下，星宇和供应商的信息传递靠的是双方的对接人。借助飞书，则实现了端对端的拉通，大家“不是一个企业，胜似一个企业”。尤其是，现在很多项目开发都在走向敏捷开发，需求是渐进明晰的，有持续迭代的过程。这时，实时的信息拉齐便更为重要，且不但要保证时间，还要保证质量。而飞书的一大特点就是可以看到完整的上下文，文字、图片、数据等全方位呈现，可以有效地确保信息在传递中的原汁原味，不会失真，而且在信息安全上也做到了超细的颗粒度。不但设置了权限区分，在数据层面的权限细分甚至可以到文字的每个字段，表格的每一格。更重要的是，在最终的协同完成后，还能够形成统一的视图看板和数据源，避免各自的理解偏差。

零部件企业的上游供应商往往规模小，IT规划能力弱，在进行数字化部署时容易踩进黑洞，也缺乏持续的IT运维能力。为让供应商跟上步伐，星宇还开展了一系列行动，来帮助供应商提高数字化水平。因为，“帮助他们就是帮助自己。”

 • • •

生产制造的利润一向被比喻为薄如纸，但总有企业能做到不错的利润率。利润从哪里来？藏在效率里。无论现在还是未来，效率的提升都是制造业的主旋律。正如保隆科技董事长张祖秋所说，不管是供应链还是制造，抑或内部管理，效率的提升没有标准，没有上限，永无止境。

但好消息是，数字化能力的提升，已然可以将过往企业单一模块的渐进式改善，变为互相促进的齿轮，带来全面的效率提升和利润的阶跃式突破。麦肯锡全球副董事合伙人梁乐华、全球董事合伙人Martin Lehnich及项目经理Alexander Will就曾联合撰文指出，“我们服务全球和国内车企的经验表明，数字化转型能为车企平均提升8—13个百分点的EBIT（即息税前利润）。”

利润不一定是抠出来的，完全可以通过数字化重构效率提升逻辑。