航空业正迎来一场深刻变革。现代化的“报价、订单、结算和交付”（OOSD）系统能够帮助航空公司更精准地洞察客户行为，实现品牌差异化，并提供更丰富的产品和服务。根据埃森哲的分析，这一转型可使航空公司年收入提升3%至6%（见图一）。¹
随着这一趋势在整个行业逐渐确立，其转型价值已得到广泛认可。然而，整体进展仍然缓慢。埃森哲
近期对3000名旅客和311位航空公司高管进行了调研，旨在帮助航空企业了解行业现状，明确前进方向，实现以客户为中心的零售模式转型。

1.    埃森哲专有研究。

航空业零售转型现状

长期以来，全球分销系统（GDS）一直在航空公司与旅行社之间起着桥梁作用，为预订和分销提供标准化服务，但与此同时，它也限制了航空公司定制价格和打造个性化产品的能力。2012年推出的NDC标准，旨在利用现代化数据传输技术，改造传统航空产品的分销方式，使航空公司能够直接向旅行社和消费者提供更丰富、定制化的产品和服务。然而，NDC的采用主要提升了前端零售体验，传统的旅客姓名记录（PNR）和电子客票系统仍旧被广泛使用。

OOSD系统作为整合航空零售全流程的现代化平台，能将产品报价、订单管理、支付结算以及产品交付等环节无缝衔接，助力航空公司提供定制化的客户体验，提升运营效率。它不仅改善了销售前端的客户互动，还优化了售后服务流程，推动着航空业的整体数字化转型。

2015年发布的全单框架（ONE Order），进一步整合了多个记录系统，通过一个统一订单管理所有客户采购细节，为航空公司提供了交付定制化端到端客户体验的能力。² 若能抓住这一战略机遇，航空公司有望建立更紧密的客户关系，并在竞争中脱颖而出。

尽管先进零售模式的潜力得到广泛认可，但是大多数航空公司仍停留在早期探索阶段。国际航协2024年“世界金融与客运专题研讨会”公布的信息显示，主要航空公司计划在2026年开始部署随单交付（Order）系统，其中一些公司会在2025年启动。³ 然而，埃森哲的调研发现，航空公司要想完成该任务还存在明显的能力差距，53%的航空公司缺乏专门的订单管理系统（OMS），并且在全面转型方面的投资犹豫不决；在47%已拥有OMS解决方案的航空公司中，31%为内部开发，16%则依赖即开即用的商业软件。

此外，企业在整合忠诚度计划和第三方系统方面仍存在显著不足，限制了无缝客户体验的实现和运营效率的提升。埃森哲调研显示，虽然72%的航空公司实现了支付系统的充分整合，但在忠诚度计划、销售渠道和第三方辅助服务销售系统等领域，仍存在较大差距（见图二）。这种不均衡的整合方式，阻碍了航空公司交付无缝的个性化客户体验，并降低了运营效率。

2.    根据国际航空运输协会（IATA）的定义，ONE Order是一种基于XML的标准，它将多个记录整合为一个以零售和客户为中心的订单，其目的是消除源自纸质流程的低效问题，并促进航空公司的订单管理、收益结算以及服务提供商之间的沟通。
3. 《2024 WFS-WPS：通过MAR过渡视角的关键要点》，IATA，2024年11月10日，https://www.iata.org/en/publications/newsletters/airline-retailing-hub/2024-wfs-wps-key-takeaways-through-the-mar-transition-lens/。

服务脱节的原因

多数航空公司高管会将主要挑战归结为IT能力不足（见图三），但更大的阻碍实际上来自战略。受访高管认为，技术限制（30%）、员工技能（29%）和数据质量（20%）是航空公司无缝交付综合服务体验的最大障碍。只有1%的高管提到了观念问题。

实际上，大多数航空公司在转型时容易陷入以下误区：

追求短期收益，忽略长期战略。截至目前，许多航空公司仍处于试点NDC标准的阶段，原因在于高昂的IT运营和实施成本往往会抵消其收益。此外，尽管NDC标准和联排订单系统可以帮助航空公司改善某些零售工作，但旅客仍更倾向于通过在线代理（OTA）购票。我们调研发现，71%的旅客会因为代理商可以提供一站式服务和折扣优惠而更多选择OTA。这使得航空公司不再试图绕过全球分销系统，而是将NDC作为方案的一部分，并通过与内容聚合商合作，构建多元化的销售渠道。尽管上述操作是明智之举，但它们可能会使航空公司高管忽略更关键的战略思考——领导者需要从全局出发，统筹技术，实现真正的零售转型。

优先报价管理，忽略订单管理。在航空业，订单管理往往被误解为一种更关注成本的职能。在我们的调研中，多数受访高管（60%）认为定价、促销和个性化服务是影响旅客体验最重要的因素。对于未来两年如何推动差异化发展，63%的高管表示将专注于创建报价，48%强调了新产品开发的重要性。实际上，有效的订单管理战略价值更可观，例如，集成化的支付系统和无缝化的结账流程可提高转换率并培育长期客户关系。与促成单次交易的个性化报价不同，强有力的订单管理可以更长久地确保运营效率和客户忠诚度。

对人工操作的持续依赖。仅有8%的航空公司已将实时更新功能充分整合到服务工作流程中，而PNR和票务（TKT）信息的自动化处理尚未完成。例如，在完全集成的系统中，特殊要求（如一家四口的航班变更）可以立即在线处理。然而，大多数航空公司仍在依靠员工启动后端流程，即使在线请求也往往需要人工干预。这导致了延误频发、效率低下、出错风险增加等问题。

意愿与行动严重脱节。95%的航空公司都在计划或已着手开发服务目录，以加强订单管理，但只有13%的企业成功地在整个运营中推广了这些举措。这些障碍最终会累积成为更大的问题——缺乏资金。当面临飞机采购等重大资本计划时，高管层很可能难以下定决心投资开展大规模OOSD转型。提升现有解决方案成熟度的不确定性以及对这些解决方案能否有效解决运营挑战的怀疑，将进一步加剧他们投资时的谨慎程度。

以技术优先思维推动转型。95%的航空公司严重依赖IT供应商平台，片面关注供应商选择，然而供应商并未为全行业推广OOSD体系做好周全准备。实际上，航空公司真正的挑战在于企业缺乏对于业务能力完整、明确的定义。如果不设计出健全的服务框架，并授权业务团队设计和交付以客户为中心的产品，只是简单地将预先构建的固定产品推向市场，那么制约运营的各种因素将长期存在。

腾飞之道：化愿景为行动

面向未来，航空公司高管仍保持乐观（见图四）。51%的受访高管计划在1至3年完成报价和订单系统转型，而27%的高管预计该项目将耗费3至5年时间，原因在于集成工作的复杂性，或是需要分阶段实施。不过，企业如果没有建立全面的战略，上述想法可能无法落实。

为了达成转型目标，航空公司必须在快速创新与分阶段变革之间取得平衡，既要设法解决眼下的挑战，又要推动长期转型。

短期来看，航空公司正在追求战术上的成功，确保在预算范围内迅速实现价值。这些措施包括优化支付流程、利用数据和AI提升客户体验，以及完善产品组合。其中，数据是基础。航空公司需要整合各个孤岛式的数据系统，将传统系统与现代平台集成在一起，建立统一的客户旅程视图。管理这种并行的生态系统需要完成大量的数据同步和传输任务，例如，将数据从旅客服务系统提取至中央数据平台。航空公司正努力将其数据系统与第三方平台和技术合作伙伴加以集成，以支持NDC和ONE Order体系。虽然这些工作复杂且成本高昂，但对于统筹协调业务和IT优先事项，推动增长、提高忠诚度和创建面向未来的运营来说，它们有着至关重要的作用。

长期来看，以下战略选择（见图五）能够使航空公司将转型视为一个可实现的持续进程——稳步迈向以客户为中心的现代零售模式，同步推动业务增长和竞争优势。

在此过程中，高管团队必须肩负起战略使命，高屋建瓴地重新思考运营模式和客户参与战略，为长期保持竞争优势和实现业务增长奠定坚实基础。以下七项关键问题可以帮助领导者准确定义愿景与战略：

1.    是否明确界定了品牌转型的范围和影响？
2.    如何利用现有技术或全新技术创造价值，是否做好了选择合适供应商（包括替换传统系统）的准备？
3.    是否制订了分阶段的转型计划，从小范围入手，在保持敏捷性的同时降低风险？
4.    企业运营模式是否与价值驱动型业务目标及整体转型愿景相匹配？
5.    是否将企业重塑纳入转型计划，以确保产生持久影响？
6.    是否已落实推动转型成功所需的各种技能及相关培训工作？
7.    能否在内外部环境持续变化的情况下，有效开展持续多年的集体行动？

航空企业还需要明确行动路线图。以下这些关键要素构成了变革路线图的主干，每项要素对成功都至关重要（见图六）。

对于航空公司来说，真正从个性化层面了解客户并非难事，但若想实现向现代零售模式的转型，就必须积极主动、持续不断地推动转型。转型不会一蹴而就，航空公司必须革故鼎新，以果敢的愿景和坚定的领导力引领变革。