变革一直都在进行中，生成式AI的出现，更是成为推动未来变革的首要力量（见图一）。我们的工作内容、所需技能、协作方式将不同于以往——在被AI重塑的工作环境中，受AI影响的工作时长比例达到惊人的44%。
在这一背景下，变革成为绝大多数企业未来工作的重中之重。埃森哲对全球17个国家/地区、14个行业的1000位企业首席高管和5000名员工进行调研，结果显示，80%的受访企业将变革看作长期愿景的重要组成部分，高达96%的首席高管已计划在未来三年内，将超过5%的营收用于变革项目（见图二）。然而，与高额投资额相比，企业领导对变革取得实际成效的信心却很低，只有30%的高管预计在未来三年可以大幅提升绩效。
由此可见，企业领导面临着一个关键问题：在变革步伐加速，企业为转型变革倾注的投入远超以往的情况下，如何才能保证这些投资获得更高、更好、更快的回报。
他们需要设计出有效的变革举措，源源不断地推动创新与增长，并点燃全体员工积极拥抱变革的热情。埃森哲基于广泛的事实基础和实证研究，明确定义了持续变革的关键能力，以此校准成功方向。我们将这一衡量体系称为变革商（见图三）。
埃森哲调研发现，那些锐意进取、开始执行重塑战略的企业正在显著超越竞争对手。在埃森哲调研中，这些脱颖而出的重塑者仅占受访企业总数的9%，他们通过改进技术、数据、AI、工作方式，持续不断地进行重塑，将变革打造成一项核心竞争力。企业如能取得较高的变革商得分，成为重塑者的可能性将是其他企业的2.2倍。
使变革成为可预测的积极力量
驾驭变革已成为领导力必修课之一。但是，企业运作方式和领导层管理手段的转变往往很难量化。一直以来，很多企业领导在管理变革时，更多地依靠直觉，而非科学规划。
埃森哲希望为企业领导绘制一幅规划蓝图，厘清诸多复杂因素，合理布局技术驱动的持续转型。凭借深入研究以及为客户实施的数千个转型项目的实践经验，我们从基石和创新两大维度出发，确定了变革商体系下的一系列措施，不仅有助于提高企业财务绩效，还能使员工和团队受益。
曾经参与过变革项目的人对基石维度所对应的那些变革能力可能并不陌生。这些能力被认为是推动企业成功的核心要素，但常常未能得到持续应用。
一、将变革与企业使命感联系起来
领军企业会通过引发共鸣、坚定决心来激励员工。为了做到这一点，企业正致力于清晰地传达愿景，让员工感受到变革的必要性，同时，将愿景充分融入日常工作。
领军企业还在努力促进双向交流。例如，企业更愿意建立常规化的低压力渠道，征求员工的反馈意见。同时，它们能够及时解决员工所关心的问题，培养包容的文化氛围。这样一来，员工能够感受到自身被重视——他们也是变革的推动者，他们的意见很重要。
二、明确定义变革目标
变革行动的成败，取决于能否统一全体员工对于成功的理解，其中涉及财务和非财务两方面的价值评判。通过清晰了解每个利益相关方的价值创造期望、衡量并通报进展、不断采纳反馈意见，企业能够点燃员工支持和拥抱变革的热情。
有明确变革目标的企业会根据目标的优先次序合理进行投资，包括人才培养、利用技术提高效率、通过知识共享平台促进协作等。
三、打造创新体验
包括AI在内的先进技术正在影响企业及员工所需的工作技能，而新的工作方式需要新的观念，领导们应率先垂范，在企业内部形成一种持续学习和进步的文化。注重改善员工体验的企业领导，不仅能激励员工做出改变，还能促使其主动推广变革举措。
领军企业会根据员工的个人发展意愿制定明确的目标，并通过提供相关培训和技能提升机会，使员工感受到企业对他们的关注与支持。通过用户旅程和反馈回路等客户体验方法，企业可以鼓舞员工由衷接纳并积极推动变革。同时，辅导计划和知识共享也可以培养员工对企业的信任感和归属感，让员工意识到他们并不是被动接受变革，而是和企业共同驾驭变革。
得益于数据和AI的广泛应用，企业在创新维度的能力得以提升，能更深入地了解员工的实际行为，洞悉他们对变革举措的反应。
一、基于行为科学的定制化变革
越来越多的企业引入行为科学方法，运用技术和AI分析工具深入解析员工的动机、观念和能力，借此明确需要改进的方面和需要扫清的障碍。企业可以对传达给员工的信息进行定制化，通过细微的环境调整，潜移默化地影响员工行为。
这些定制化策略不仅能加快员工接受变革的速度，还可激励他们积极解决问题、开展创新。当企业建立起畅通的信任沟通渠道后，员工就会将解决方案反馈给企业，从而形成良性循环。
以某银行为例，管理层为提升客户服务水平，启用了一款新的数字平台。为了缓解员工的抵触情绪，他们进行了充分的内部沟通，强调新平台的效率优势。他们还推出了由AI创建的个性化教程，让员工轻松愉快地学习新任务。在打消了员工疑虑、顺利完成过渡之后，管理层可以将沟通重点转移到经验分享上，让员工互相交流心得，带动全员的积极参与。
二、利用数据形成洞察
在变革中使用实时数据和AI，可以帮助企业领导掌握哪些变化正在发生、哪些领域受到的影响最大，以及采取哪些行动才能实现投资收益最大化。这听起来简单，但实际上，许多企业才刚刚开始像处理客户和服务数据那样，认真分析变革数据。
企业对变革影响的洞察力越强，就越能化洞察为行动，取得成果。我们欣喜地看到，数据和平台的飞速发展进一步增强了我们利用各种分析工具（如生成式AI）来管理变革的能力。
三、扩展变革网络到意见领袖层面
平易近人且知识渊博的团队成员，无疑是最佳的变革传播者。他们拥有强大的影响力，能采用通俗易懂、广泛包容的诠释方法，鼓励同事们寻求帮助，共同为变革作出贡献。领导层应采取结构化方法，为意见领袖提供各种必要的工具和支持。
与此同时，企业也应该吸引客户、技术合作伙伴、销售商和供应商等外部利益相关方的意见领袖参与变革，借鉴他山之石打破内部孤岛，促进合作。例如，一家医疗服务商与学术机构和行业顶尖研究团队联手，开发全新的患者护理模式。通过紧密协作，他们制订了先进的护理方案，不仅缩短了患者康复时间，还提高了患者满意度。这样一来，他们就争取到了更多的投资和支持，创新速度进一步加快。
案例研究
埃森哲员工团队遍布全球，员工能否利用最新的技术和工作方式，快速迭代创新，对于我们的业务发展至关重要。我们深知，每当发起一场新的战略变革，各地的员工态度都会不尽相同。因此，我们借助行为科学，以精准了解员工心态差异为基础，采取了定制化的沟通方式。
我们首先研究了不同业务部门的员工心态——从热衷采用新技术，到尚未了解新技术的价值。我们还研究了员工采用新技术所面临的主要挑战，包括工具的相关性、与日常工作的整合、可用性等问题。为了将这些挑战转变为机遇，我们采用社交化宣传策略，充分展示这些新技术的用法、价值和实用性。我们还精心设计了有针对性的学习、交流、指导策略，以满足特定需求，并通过正向强化和实例来鼓励员工。
通过数据和研究洞察来提供定制化、个性化的体验，我们可以有效推进新技术和新工作方式的应用。这种基于行为科学的方法，不但可以增强员工的参与度、工作效率、信心，还可以帮助埃森哲不断创新、提质增效。
实现更高、更好、更快的回报
变革的根本目标在于产生影响并实现业务突破，即提高生产效率、节约成本、实现可持续发展目标，同时创造更好的员工体验。有效的变革举措无疑非常重要，但企业领导往往并不知道哪些举措能带来最大价值，产生更好的成果。本次研究所揭示的持续变革能力为企业领导提供了清晰的路线图，让他们能够更好地实现企业目标。
受访的1000家企业中，只有16%的企业脱颖而出，成为真正的“六边形战士”。这些领军企业能够推动变革，取得更高、更好、更快成果的可能性是其他企业的2.1倍。
具体而言，“更高”指的是这些企业实现持续盈利的概率比其他企业高出近70%，实现成本节降的概率比其他企业高出近40%，年均营收增长率比其他企业高出近5%；“更好”是指生产效率增长幅度是其他企业的1.5倍，员工达到理想状态的概率是其他企业的2倍，可持续发展目标改善的概率比其他企业高出近48%；“更快”指的是按时完成变革的概率比其他企业高出近80%。
不仅如此，根据对企业的前景分析，在未来两年内，这些企业的生产效率增长领先优势预计将扩大至1.5倍。预计到2026年，上四分位企业生产效率增长指数将超出下四分位企业近80%（见图四）。
整合关键能力，推动持续变革
基石维度与创新维度的有机结合，将真正释放企业持续变革的潜能。下面的成功案例展示了领军企业是如何引领变革的。
企业使命感 × 数据
企业变革能否成功，关键不是怎么说，而是怎么做。在这方面，变革商领军企业已抢占先机，51%的领军企业利用AI和生成式AI进行预测建模，提前研判变革过程中的潜在障碍和挑战。这些数据不仅能帮助企业对即将发生的变化进行一般性描述，具体来说，企业员工还可以预见到变革何时会加强、何时会遇到困难，从而更准确地计划、应对并设定期望。
此外，企业如果已对客户进行了基于数据的复杂分析洞察，那么对员工也可以采用类似方法。通过使用预测分析工具和员工敬业度实时分析工具，企业可以更好地了解正在发生的变化、哪些员工受到影响以及要采取哪些行动。若是一项变化对某个团队造成了负面影响，或者相反，处在变革中的团队成员找到了解决方法，企业便可凭借这些依据迅速行动。
案例研究
自成立以来，生物技术公司莫德纳（Moderna）就始终依靠数字技术来支持业务拓展，莫德纳的mRNA研究工作便依托于云原生基础设施。现在，企业领导也开始把AI视为一种变革性的推动力，他们希望驾驭最新的技术浪潮，加速创新突破性疗法，赢得先机。
为了推动AI的应用，莫德纳设立了内部AI学院，分设六个方向，包括了“GPT入门”和“AI应用”等课程，让员工达到不同的技能水平。这些课程涵盖了数据可视化、机器学习算法、AI道德伦理、适合特定工作的AI应用等诸多领域。莫德纳定期收集员工反馈和想法，并定期举办创意头脑风暴活动，自2022年以来，已有600多名员工参与了这项活动，累积了340多种用例。
目前，莫德纳正与OpenAI合作，充分发掘生成式AI的潜力。2023年，双方推出了mChat，即莫德纳定制版的ChatGPT。功能涵盖高级分析、图像生成以及利用定制GPT工具支持不同职能的工作。这些GPT工具现已广泛嵌入莫德纳各个业务部门——从法务、研发、制造，一直到商务。不仅如此，双方还针对特定用途，打造了能够与莫德纳员工并肩工作的AI助手，通过个性化支持赋能员工。截至报告撰写之时，莫德纳已成功部署了750多种GPT工具，包括一款名为Dose ID的智能助理。该工具不仅能够简化操作、完善疫苗剂量选择，还会优先考虑后期临床试验的安全性。
变革目标 × 行为科学
变革往往会遇到阻力，受到质疑。企业领导要迎难而上，以变革目标为导向，清晰明确地传递变革主张。行为科学并非新生事物，但在数据和AI的加持下，企业可以进一步增强对变革的理解，以更符合自身情况的方式进行变革。与此同时，行为科学方法能够成为一种重要手段，企业可以制定切实可行的干预措施，引导员工朝着新的方向前进。
近60%的变革商领军企业已经开始利用行为洞察来定制行动计划，提高员工对变革的接受度。通过这些洞察，企业可以发掘与员工相关的发展机会，激发个人潜能。此外，这些企业还会打造心理安全感文化，确保员工感受到支持，从而毫无畏惧地进行试验、不断学习。
例如，一些员工可能会积极拥抱新技术，而另一些员工则可能有所抵触。企业如能利用匿名调查或实时洞察平台发现员工抵触的根本原因，就能更精准地采取措施，鼓励新技术的推广。鼓励措施包括提供安全的空间来尝试新技术，然后对率先采用的员工予以表彰和奖励；或是及时提醒员工参加小组聚会，接受互动式的实践培训。
案例研究
罗尔斯-罗伊斯（Rolls-Royce）是一家全球领先的民用航空企业，主要制造飞机发动机。在2020年新冠疫情暴发时，公司部署了一套基于云的全新数字采购平台。该平台旨在简化流程、自动执行任务，以创造更好的用户体验并增强分析能力。但是，如果采用率无法达到30%至40%，预期的业务效益就难以实现。
罗尔斯-罗伊斯在这之前刚因裁员而士气低落。在这种情形下，公司希望借助行为科学来提高采购人员的积极性。他们首先基于“变革目标分析”提出假设，寻找员工真正重视和关心的事项；随后通过随机对照试验测试这些假设，收集到了与组织内部有效激励因素相关的数据。
凭借这些洞察，罗尔斯-罗伊斯设计了有针对性的员工沟通方式，使员工明白使用新平台不只是团队义务，更将成为个人发展和职业提升的机遇。这种将变革与个人职业发展紧密联系的方法，让员工产生了深刻共鸣。因此，新系统全面投入使用后，员工的学习完成率最终达到了95%。通过将个人利益与企业目标挂钩，罗尔斯-罗伊斯不仅提高了系统的采用率，还同时在员工和企业层面上提升了整体成果。
体验 × 意见领袖
如今，我们都已看到社交媒体上大V带货的巨大影响力——在营销活动中，网红带货往往比其他宣传方式更为有效。同理，在变革过程中，我们也需要企业内的大V（意见领袖）来帮我们宣传。
若想充分发挥意见领袖的力量，首先要甄别出企业中最有声望且具备批判性思考精神的员工。他们已经赢得了同事的普遍认可，可能对变革有着种种质疑和担忧。如果企业寻求他们的帮助，并以透明、主动、真诚的方式，告知他们需要采取哪些行动来推动成功，他们反而有可能成为最热情的变革支持者。
相关性也很重要。推动变革并没有一种放之四海而皆准的模式。不同的业务单元、职能部门、层级都需要采取适合自身的方式，规划并协调变革过程。在企业文化变革中，组织中层非执行管理者和其他领导的行动往往起到关键作用。因此，企业必须仔细考量，意见领袖需要了解哪些信息、怎么思考、有怎样的感受，方能有效推动一线员工积极变革。
案例研究
意见领袖可以有许多不同的称谓，英国大型零售银行劳埃德（Lloyds）将他们称为“催化者”。他们启动了一项转型计划，旨在推动营收增长、促进多元化发展、降低成本和提高资本效率。领导层担心将因此造成人才流失，于是开始找寻企业内部的催化者。
最终，劳埃德找到了6300多名合适的员工（超过职工总数的10%），请他们在整个组织中担任催化者的角色——分享自身经验，并为变革举措提供支持。这些催化者虽然来自不同的岗位和层级，但拥有果敢无畏的共同特征。他们会在行动和决策中充分体现公司的变革目标，并对偏离组织使命的行为或决策提出质疑，同时积极主动地为员工寻求帮助。此外，他们还会引导周围同事也这样做，从而营造出负责任、持续改进的文化氛围。
从障碍清除到绩效突破
任何变革都会遭遇阻力。常见障碍主要来源于两个方面：缺乏证明变革合理性所需的洞察力，以及难以将变革付诸实践。为克服障碍、持续变革，埃森哲建议，企业应当重点关注以下领域。
理解：一些人可以理解变革的必要性和积极影响，另一些人则不能。例如，经理层认为变革速度过快的可能性是首席高管层的两倍。若要使企业团结一致向前迈进，所有人都必须就变革的方向达成一致看法。
信任：信任是员工积极参与的先决条件，企业应当在整个组织中营造信任的氛围。但是，只有25%的受访企业领导认为团队做好了迎接变革的准备，而在变革来临时，对自身能力有信心的员工仅占42%。
数据：如果搞不清楚员工对变革的态度，那么企业势必举步维艰，因此这方面的数据极为重要。许多企业都在非常细致地掌握客户情绪，密切跟踪品牌传播情况。用同样的方法来衡量企业领导和员工之间的沟通交流，意义重大。
树立榜样：员工希望看到领导言行一致。当领导亲自示范新做法时，更有可能增强大家的信心，让大家跟随。
克服这些障碍不仅有助于企业保持现有发展速度，更能帮助企业利用变革契机取得进步。破除障碍的关键在于，吸引相关人员和团队参与进来，并赋予他们所需技能⸺同时将各种能力恰当地组合在一起，确保实现持续和高效的成功变革。为此，首席高管层应关注以下关键行动。
首先，领导层应明确期望展开的战略变革，并厘清支持未来愿景的组织文化特征。具体包括明确领导需要做哪些事情，需要积极引入哪些思维和行为模式，需要立即革除哪些弊端，应该借助哪些正式、非正式的人际网络等。
其次，领导层应该高瞻远瞩，在选择、评估、培养、提拔领导时，能积极拥抱变革，并向员工描绘一个全新的未来，而这些能力都应作为核心遴选要素。企业还应鼓励领导层勇于开拓新思路，在交付当前业务成果的同时，他们应该兼顾未来，将其对新业务的设想付诸实践。
最后，领导层还应实时评估现阶段的企业文化。对于现有企业文化中的思考模式、行为方式、工作方法、制度设计等，领导层应有足够清晰的认识，从而帮助企业及时发现前进之路上的潜在屏障。
变革商体系将帮助企业领导成为杰出的“变革总设计师”，准确规划新蓝图，实现持续和高效的成功变革。如能采取正确行动，持续变革就会变成一种恒久的正能量，在业务增长、韧性提升、激发人才潜能等方面，为企业注入源源不断的动力。
