很少有哪段关系像CEO与董事会之间的联系那样重要——同时又如此微妙。能否顺利驾驭这段关系中的核心张力——董事会对透明度与影响力的需求，和CEO对自主权的渴望——往往决定了领导成败。
尽管传统观点普遍强调开放与沟通的重要性，我们的研究却显示：相比沟通的“量”，更关键的是“时机”与“结构”。CEO与董事会的关系能否良性发展，关键不在于沟通有多少，而在于沟通何时发生、如何展开。
我们对90位首次上任的CEO、他们的董事会成员及高管团队进行了深度访谈，辅以多轮调研，并实地观察了数十场董事会会议，对CEO在任前三年与董事会关系的演变进行了系统分析。结果发现，关系紧张并非源于信息不对称或沟通不足，而是因为互动时机错位、角色边界不清，以及权力微妙却关键的移转。
因此，CEO要想取得成功，必须掌握如何有策略地设计与董事会的互动结构。本文将聚焦三类关键沟通场景，剖析CEO应如何在每个时点把握主动、赢得信任。
预沟通：对齐而不过度暴露
许多CEO为了在董事会会议前降低摩擦，常常选择与董事会成员一对一进行详尽的口头预沟通。出发点是好的——追求透明、达成一致、避免意外——但这样的做法往往适得其反。
以一家金融科技公司的CEO艾玛（Emma）为例。她在每次董事会前，都会为董事成员逐一进行会议内容的现场讲解。虽然董事们对这种透明度表示欢迎，但这种一对一的预演带来了大量临时性的反馈和请求，使本就忙碌的团队疲于应对，无法在短时间内做出调整。不仅影响了正式会议的准备进度，还造成了一个错觉：仿佛会议议题已经被个别董事“提前审批”。这让其他董事感到被排除在外，进而要求获得同等程度的关注与信息，结果不仅削弱了艾玛的权威，还加剧了团队与董事会之间的摩擦。
我们的研究表明，更有效的做法是：CEO应发送简洁的书面预览，勾勒出关键议题的背景与框架，将实质性的讨论留到会议现场。例如，一位软件公司的CEO马克（Mark）在会议前会发出一页纸的简报，概述核心问题并呈现战略选项。这种做法既让董事们对议题有清晰认知，也确保大家信息一致，同时让马克有更多时间专注于会议本身的准备工作。董事如有需要仍可提出进一步的问题或补充议题，但这种情况极少发生。
董事会会议：让出舞台，赢得信任
在许多CEO眼中，董事会会议是展示领导力的高光时刻。许多首次上任的CEO倾向于采用“高度掌控”的方式来主导会议——讲话最多、亲自展示每一页PPT、尽可能减少团队成员的发言。这样做本意是彰显能力，传递专业形象，结果却常常适得其反，让人感到防御心强、缺乏信任。
物流公司CEO大卫（David）就是一个例子。为了体现自己的掌控力和领导力，他在会议上几乎包办所有内容，不让核心团队有实质性参与，还试图控制每一段对话。虽然他的初衷是传递强势领导力的信号，但董事会却读出了相反的信息——他们觉得大卫封闭、不愿共享舞台。结果，大卫希望通过“独角戏”赢得信任，反而削弱了自己的公信力。
我们发现，真正成功的CEO深知：掌控力并不在于谁说得多，而在于能否引导出“合适的声音”，能否培养人才，并营造出董事会积极参与的空间。
以消费品公司CEO瑞秋（Rachel）为例，她将关键议题的讲解交给了各职能高管负责。这不仅展示了她团队的深度，也让董事会有机会直接与一线管理者互动，感受到企业运作的真实脉络。瑞秋还在会前对这些高管进行指导，确保他们的内容与公司整体战略一致，使整个会议节奏清晰、有序而非混乱。通过这种方式，董事会获得了真正的透明度与影响力，而瑞秋也因此赢得了信任，并获取了她所需要的领导自主空间。
会后总结：重夺叙事权
董事会会议结束后，CEO的跟进沟通往往是重建或丧失信任的关键时刻。若忽视这一步，CEO就等于放弃了对话语权的掌控。而将此任务下放他人，也极可能适得其反——后续跟进，应由CEO亲自主导。
可再看一位可再生能源企业的CEO詹姆斯（James）。他将会后跟进任务交给团队处理。起初似乎节省了时间，但随着时间推移，董事们逐渐绕过他，直接向其团队了解情况。这不仅削弱了詹姆斯的权威，也让问责机制变得模糊不清。更棘手的是，董事们对公司运营细节的了解变得过于深入，甚至介入到人际关系的处理上。当一位受到董事支持的高管表现不佳时，詹姆斯发现自己很难推进必要的人事调整。
另一位CEO诺亚（Noah）则依赖首席董事（lead director）向其他董事成员传达会议后的信息反馈。但这一安排造成了信息瓶颈。首席董事在不断累积他人的担忧后，自己对诺亚的支持也开始动摇。诺亚逐渐与董事会脱节，无法判断他们的真实态度，最终陷入了“预沟通失效—会议防御—关系恶化”的恶性循环。
与之形成鲜明对比的，是另一位CEO莎拉（Sarah）。她在每次董事会后都会亲自与每位董事简短交流，澄清决策逻辑，处理可能的误解。在这些一对一的对话中，她发现很多董事其实在私下场合比会议中更支持她，主要因为没有了权力较量和姿态博弈的干扰。这些反馈增强了她亲自主导总结沟通的信心。随着时间推移，她在董事会中的影响力不断增强，CEO与董事会之间的关系也日渐稳固积极。
大多数CEO认为，与董事会的摩擦源于信息不够充分，或透明度不足。但我们的研究发现，真正造成紧张关系的，往往是信息传递的时机失当。
当CEO在会前过度披露、在会议中试图弥补、会后却消失无踪，便会无意中触发一种“反应—防御—失联”的恶性循环，滋生不信任与被动应对。而如果反转这一流程——以“轻预览、共参与、亲总结”的节奏推进，就能重建信任与授权，转化为一种正向的良性互动循环。CEO若能掌控与董事会互动的节奏与结构，就能将这段本可能脆弱的关系，转变为释放战略影响力的关键杠杆。
克里斯托弗·宾厄姆是北卡罗来纳大学教堂山分校凯南-弗拉格勒商学院的战略与创业学菲利普·赫特尔曼讲席教授。
萨姆·加格是新加坡ESSEC商学院的管理学教授，曾任香港科技大学商学院的黄立威商业副教授。
凯西|编译
