破解成长困境，中小企业需要从“点”“线”和“面”多个层面进行突围，专精特新发展、技术扩展适应和平台生态参与是可行的策略路径。
贝隆精密是一家专门从事智能电子产品零组件精密制造业的中小企业，坐落在浙江省余姚市。自2007年创立以来，公司通过与全球行业龙头企业舜宇光学深度合作实现了快速发展，但发展过程中也面临着大客户依赖度高的风险，尤其当大客户受行业波动影响时，来自大客户的销售收入和毛利润也联动受影响。为此，公司竭力推动客户多元化，有序开发了安费诺、海康威视、大华股份等优质客户，有效降低了大客户依赖风险，还开拓了附加值高的新产品市场，2024年1月这家公司在深交所创业板成功挂牌上市。
与全国5000多万家中小微企业类似，限于自身的资源能力条件，贝隆精密选择深耕产业链细分领域为大客户提供零部件产品，通过实施链式成长模式寻求持续成长。但是，很多中小企业就没有这般“幸运”，还深陷在大客户划定的“轨道”中难以突围，影响了企业持续发展。这一问题在产业发展渐趋成熟、大客户持续发展能力不足、科技非线性变革的当下变得尤为突出。
近年来，我们在浙苏粤皖赣等地实地走访调研了数百家中小企业，2022至2023年对1075家中小企业进行了问卷调查，研究发现目前中小企业普遍采取链式成长模式，但不少企业面临着成长机会锁定、成长动能薄弱、成长绩效下滑等现实困境。关键成因在于中小企业与产业链上下游大客户大供应商之间存在着突出的权力不对称问题，具体表现为小规模生产导致规模经济不足、专用性投资导致核心能力刚性，以及上下游夹击引发压力传导受阻。为破解这些困境，中小企业可以从“点”“线”和“面”多个层面进行突围，专精特新发展、技术扩展适应和平台生态参与是可行的策略路径。
链式成长困境
中小企业普遍采用链式成长模式，但在成长机会、成长动能和成长绩效等方面面临着突出困境。
成长机会锁定。在链式成长模式下，中小企业通常积极寻求服务大客户，将此作为一种“便捷省事”的战略。因为大客户往往订单量较大，既可以满足企业业务发展的需求，又可以减少管理众多中小客户的成本。调查结果显示，55.6%的中小企业将行业领军企业作为自己的前五大客户。但是，并非“大树底下好乘凉”，服务大客户的中小企业并没有获得更优的成长机会。调研显示，24.2%的中小企业的营收处于负增长状态，甚至还出现被大客户“锁定”问题。我们研究专精特新“小巨人”上市公司时发现，大客户导向抑制了企业的创新质量，中小企业的链式成长机会面临着被“锁定”的现实风险。
成长动能薄弱。持续深耕产业链细分领域的中小企业，尽管可以养成一定的专业化能力，但普遍缺乏有效“解锁”的新动能。调研发现，66.1%的中小企业面临着开拓市场的困难。中小企业要有效开拓市场，需要将核心技术应用到不同行业场景，或沿产业链延伸业务，或挖掘客户多种需求，但是，近七成中小企业不太能够将专业化能力应用到多个行业场景或向产业链上下游延伸发展，使企业被深锁在既有的产业链细分“轨道”中。如果大客户可以为中小企业提供多种业务机会，中小企业则能够缓解“锁定”风险。但现实中，半数以上的中小企业缺乏服务核心客户多种业务需求的能力。
成长绩效下滑。随着产业迈向中低速发展的成熟阶段，大企业的垄断势力不断攀升，中小企业对大客户的议价能力不断弱化。这导致中小企业被大客户“锁定”的窘境越发严重，中小企业盈利水平难以提升。调研发现，2022年8.4%的中小企业处于亏损状况，而且不少中小企业的盈利水平随着市场竞争加剧而下滑。例如被调查中小企业2021至2022年的营收虽总体增长，但利润负向增长，出现了“增收不增利”现象。所以，当中小企业同时面临成长机会和动能两大困境时，成长绩效下滑问题会更为明显。（见图“中小企业链式成长困境”）
原因何在
中小企业链式成长中遭遇成长机会锁定、成长动能薄弱、成长绩效下滑等困境，其核心原因在于产业链上下游企业之间的权力不对称，主要由以下三大成因所致。
小规模生产与规模经济不足。在相当多的产业中，规模经济是企业开展市场竞争的关键基础。战略管理大家波特教授提出的总成本领先战略，其竞争优势主要来自规模经济带来的成本优势。受资源能力约束，中小企业通常只能将有限的资源集中配置到产业链的特定细分领域，并通过持续深耕细分领域塑造出一定的竞争能力。但是，小规模生产难以帮助中小企业实现规模经济和成本优势。调研发现，仅14.4%的中小企业认为在市场竞争中有低成本优势。相反，大客户则倾向于集成各类零部件大规模地产出产品，通过不断扩张经营规模来推行低价竞争战略和赢得更多市场份额。
面对大客户追求规模经济的特点，单家中小企业通常仅能满足大客户某一品类零部件的部分需求。值得注意的是，为了分散供应链风险和增强议价能力，大客户通常会战略性地“化整为零”，同时向多家竞争性供应商采购零部件，还会提出个性化定制的需求。这一方面客观上设置了中小企业在特定细分业务的成长“天花板”，弱化了中小企业在某一特定业务上实现规模经济的可能性；另一方面加剧了供应商之间的市场竞争，尤其是价格竞争，中小企业对大客户的权力劣势尤为明显。
专用性投资与核心能力刚性。为了更好地满足客户对细分领域产品的需求，中小企业需要在细分领域持续投入人才、工艺、设备等资源，并不断精进经营管理水平。尽管中小企业不具有明显的成本优势，但专业化发展可以助力其在细分领域塑造出“专精”优势。调研显示，73.2%的中小企业认为自身的技术能力较强，80.5%的中小企业认为其产品质量较高。但是，专注于特定细分领域投入大量专用性资产，所生成的核心能力容易刚性化，刚性的核心能力较难转化应用到其他领域。调查发现，近七成的中小企业未能将核心技术能力拓展应用到更多的行业场景中。
相对于中小企业专用性投资导致核心能力刚性问题，大客户则可以较自主地选择和更换供应商。一方面，大客户有意与供应商保持一定的张力，根据自身发展需要更换供应商，促使中小企业必须更“小心”和更“用心”地服务好大客户，否则会面临“转单”风险。另一方面，大客户借助买方的市场势力促使供应商之间展开激烈竞争，如比拼价格、质量、服务等，可谓“鹬蚌相争渔翁得利”。中小企业为客户投入专用性投资，但客户可以自由更换供应商，中小企业大多处于劣势地位。
上下游夹击与压力传导受阻。中小企业大多处于产业链上游供应商和下游客户之间的中间环节。中小企业创新发展需要与上下游优质企业建立良好的合作关系，因为优质客户可以为中小企业提供发展机会，优质供应商有助于中小企业产出高质量产品。调查显示，55.6%的中小企业以行业领军企业作为主要客户，56.7%的中小企业主要向行业领军供应商采购原材料和零部件。但是，中小企业面对优质客户和供应商往往缺乏谈判能力。在相对成熟的行业，形成了“大客户—中小配套企业—大供应商”的产业组织形态，中小企业处于产业链上下游“夹心层”位置，不断受到上下游两端大企业的挤压，只能被动扮演“遵从者”角色。
相反，大客户和大供应商则可以利用规模优势构建起较强的议价能力，向中小企业传导自身的经营压力。例如，大客户压低采购价格、延长付款时间和转换交易对象，大供应商抬高供货价格和要求提前付款，将中小企业置于微利甚至亏损经营的境地。处于上下游中间位置的中小企业，既无向大客户讨价还价的实力（否则会失去难得的市场机会），又无向大供应商谈判的资本（否则得不到优质原材料）。这就出现了中小企业被上下游两端大企业围堵夹击的状态，无法有效传导成本等经营压力。调研显示，仅3.1%的中小企业表示未来还有进一步降价的空间。（见图“中小企业链式成长困境的主要成因”）
通过创新成长路径破解困境
我们在调研中发现，一些中小企业通过创新成长路径有效破解了链式成长困境，成功实现企业持续健康发展。总体上，中小企业可以从“点”“线”和“面”三个层面进行突围。
1 点：专精特新
面对产业链上下游的大客户和大供应商，中小企业往往可替代性强和互赖性低。专业化、精细化、特色化、新颖化的“专精特新”发展战略是提升中小企业与上下游交易伙伴互赖程度的有效路径。通过深耕产业链细分领域，产出兼具成本、创新、服务等综合优势的产品，可以成为客户和供应商较难替代的“名配角”。
持续深耕细分市场。受限于资源能力的中小企业，需要选择具有一定市场容量的产业链细分领域，将有限的资源重点配置到细分市场领域。中小企业通过持续聚焦发展形成一定的比较优势和“饱和攻击”势能，而不是“广撒网”稀释资源价值，最终在细分市场竞争中构筑起较强的专业化核心能力。研究8997家国家级专精特新“小巨人”企业发现，这些企业长期专注经营核心业务，主营业务收入占营业收入的平均比重达到98%，从事特定细分市场的平均时长近16年，半数企业主导产品的国内细分市场占有率在10%-30%之间，最终使企业拥有较强的市场竞争力。
不断精进经营水平。中小企业由于资源能力有限，需要精益地用好这些有限的资源能力。中小企业需要在经营管理中引入精益高效的制度和流程，积极参与制定各类经营管理标准，加快推进数智化建设步伐，大力实施精益研发、生产、管理和服务，不断提高企业的运营效率和效益。根据《专精特新中小企业发展报告（2022）》，平均每家专精特新“小巨人”企业制定1.5项标准，71%的企业实现业务系统云端化。不断精进经营管理水平，可以促进中小企业高效利用人力、厂房设备等生产要素，在良品率、劳动生产率、资金周转率、产能利用率等方面凸显优势。
聚焦研制特色产品。中小企业较难通过规模经济来提升经营效益，但可以通过重点研制特色化产品来提升产品附加值。研制特色产品需要中小企业深度洞察客户需求，投入专用性资源，研发专门的工艺和研发设备、零部件，确保产品适销对路，否则专用性投资会“打水漂”。例如，成立于1993年的宁波天生密封件有限公司，与大多数同行主要面向民用密封件市场不同，聚焦研制高技术含量和高附加值的核级静密封产品，经过40年的不懈努力，成功研制出核电站反应堆压力容器C型密封环，不仅使中国成为世界第二个能生产C型密封件的国家，也使企业成为船舶、核电、军工等领域关键零部件的优秀供应商。
提升复合能力档次。客户对中小企业在产品和服务方面有多样性的要求，因此需要它们构建起出色的复合能力。不断提升由产品创新、价格优势、优质服务等多方面要素合成的复合能力，可以有效增强中小企业与客户的互赖关系。一方面中小企业需要加大研发投入以增强技术能力。例如，2021年平均每家专精特新“小巨人”企业的研发强度达8.9%，有力地夯实了创新发展能力；另一方面中小企业需要持续推进降本增效，产出性价比更高的产品，快速响应客户需求，以优质服务赢得客户“口碑”。如，杭州本松新材料技术股份有限公司坚持客户需求为第一要务，打造高效的运营机制和组织文化，实现售后服务团队“江浙沪客户当日达，其他地区客户次日达”的快速响应和问题解决能力，“好产品+好服务”助力企业持续发展。（见图“中小企业专精特新发展路径”）
2 线：扩展适应
持续深耕产业链细分领域，有助于中小企业增强在细分市场的专业能力。但是，多年积累而成的核心技术能力可能会被锁定在狭小的利基市场中，出现“英雄无用武之地”的困境。所以，有效开拓核心技术的应用场景，成为中小企业突破成长“天花板”的关键。扩展适应（exaptation）为中小企业既立足原有技术能力优势、又开发利用多种市场机会提供了理论指导。
源于进化生物学的扩展适应概念，强调企业可以利用现有某种功能的延展性或迁移性来开发形成新的功能。如在技术领域，某种技术通常具有A功能（如减热），也可以延伸出B、C等功能（如轻量、加固）。技术扩展适应的新功能依赖于原始功能的应用情境，当新旧场景相近时扩展适应会产生渐进式创新，当新旧场景差异较大时则会引发激进式创新。所以，中小企业需要挖掘可扩展的应用场景，实现企业内核技术与应用场景的有序安排，助力企业持续发展。
内核技术集成创新。中小企业在链式成长过程中需要持续做实做强关键核心技术，将此内核技术应用到初始的产业链细分领域，构筑起在该细分领域的技术领先优势。在此基础上，中小企业要坚持立足既有的内核技术，挖掘新的行业应用场景，根据新场景的客户需求迭代创新内核技术的新功能，形成以内核技术为基础的集成技术。待新场景的需求得到较好满足后，中小企业要进一步接续开拓其他新的应用场景，再开创集成技术的新功能。这样，犹如“旧枝发新芽”般地不断推动内核技术的集成创新和持续升级。
多元场景梯次应用。为突破产业链细分领域的核心技术能力刚性和市场发展空间“天花板”，中小企业需要不断开拓新的行业市场。新市场的经济价值水平要高于先前的市场，从而形成新旧市场价值的不断攀升。很关键的是，中小企业在开拓新市场时，需要以既有技术的功能属性为基础，确保既有技术适度集成创新后能够较好地满足新市场的需求，呈现出技术和市场双双渐进式创新的良好态势。否则，中小企业需要投入大量资源进行技术创新才能满足新市场的需求，这会给资源能力有限的中小企业带来过高的技术不确定性和市场经营风险。
内核技术集成创新与多元场景梯次应用的相互交融，可以助力中小企业形成一条依托核心技术并实现价值不断攀升的业务线，帮助企业有效克服核心能力刚性和利基市场空间受限等成长困境。实践中不少中小企业按照技术扩展适应原理实现了持续成长。例如，申昊科技是一家工业设备检测及故障诊断的高科技企业，成立之初就从事在线监测业务，2007年步入电力行业为变电设备提供智能化在线监测技术和服务。随后，根据行业场景特点和需求趋势，公司研制出智能巡检机器人，2012年实现从固定端监测转入移动端监测，开展变电站无人值守监测业务，并将此技术应用到轨道交通和石油化工等行业场景。近年来，公司又布局研发水下机器人等，用于海底电缆故障检测、地下管廊管道监测，逐步形成了“海陆空隧”矩阵行业场景。
成立于1984年的舜宇光学是通过技术扩展适应成功实现持续成长的典范企业。在成长过程中，公司先是深耕研发光学镜片技术，将该技术主要应用于相机镜头。随着现代光电技术的兴起，公司布局研发光电技术，将光电技术与传统光学技术有机集成，应用到手机镜头中，2018年成为手机镜头出货量全球第二的企业。近年来，随着数智时代的到来，公司结合在传统光学和现代光电领域的技术优势，重点研发智能光学技术，并将新技术的应用场景拓宽至汽车、安防、机器人、AR/VR等多个行业。扩展适应使舜宇光学的营业收入每十年增长10倍以上。
3 面：平台生态
随着数智技术的快速兴起和广泛应用，产业链体系深度重构，数字平台生态不断涌现。参与数字平台为中小企业链接和服务更多的客户群体提供了可能，可以较好地缓解企业被大客户“锁定”的风险。
高效动态拓展客户规模。数字平台可以降低中小企业扩大客户群体的链接和服务成本，有助于企业跨越时空对接来自全国甚至全球各地的目标客户。数字平台生态中同时存在着大量的买方、卖家，以及物流、支付、研发、设计等服务机构。一方面，中小企业可以借助数字工具更低成本和更高效地链接各类潜在客户，通过服务更多的客户群来降低客户集中度和弱化大客户的权力优势。同时，中小企业在平台生态中可以及时精准地洞察市场需求和竞争态势，快速反应研制出符合客户需求的产品，甚至可以通过适度定制来提升产品的附加值。另一方面，中小企业可以与平台主深度合作，积极参与品牌推广、产品促销等活动，开拓并渗透更大的市场，加快产品研发、生产和销售周期，形成更高的运营效率优势。
快速触达“小B”市场。需求个性化已成为当今市场的发展趋势，因此“小B”客户快速兴起并不断壮大。“小B”客户是采购量较小、采购批次频繁、讲究服务效率和品质、服务本地消费者的客户群体。“小B”客户往往有产品定制化需求，因此倾向于寻找长期合作的卖家。由于采购量较小，交易资金较少，“小B”客户不太会压价和拖延付款。“小B”客户的小批量多频次交易需求，正好符合中小企业的小规模柔性化生产特点。在平台生态中，中小企业可以利用数字工具快捷低成本地触达大量“小B”客户，与客户即时高频沟通，按照客户需求定制产品，以特色产品和优质服务构建起中长期合作关系。当一家中小企业同时服务一定数量规模的“小B”客群时，企业的销售规模可以达到可观的程度。而且，服务“小B”客群还可以避免因大客户压价和长账期削弱盈利水平等问题，成为一种中小企业有效的成长路径。
中小企业通过积极参与数字平台生态扩展客户规模和链接服务“小B”市场，已经涌现出一批成功实践。例如，阿里巴巴国际站平台拥有20多万卖家，4000多万活跃海外买家，覆盖全球200多个国家和地区，其推出的“超级星厂牌”活动目的是帮助企业匹配到更多高端客户和优质商机，助力中小企业国际化发展。通过参与国际站平台，宁波海子卫浴用品有限公司接到了第一笔长条形地漏订单，并明锐地开发了这一新商机，一只传统地漏一般售价几十元，而长条形地漏可以卖到200元以上，利润丰厚。公司还在国际站拿到了单笔8万套的北美市场大订单，目前公司一年向全球卖出70万套地漏。嘉兴艾比升纺织品公司在初期的经营中发现，中小工厂很难得到客户信任，加入国际站则可以让公司得到平台和第三方的认证背书，能够快速赢得客户信任。国际站平台存在着大量有个性化需求的“小B”客户，如客户提出要5米长的超柔面料、100条毯子印100个不同的名字，大企业一般不屑于做这些小生意。艾比升则抓住机会，依靠数据选品重点服务“小B”客户，将一个年订单200美元的小客户培养成年订单20万美元的忠诚客户。公司总经理直言，“现在很多人在纠结做不做小单，我的答案是做。市场竞争趋于饱和，与其天天等大单，不如和小B客户一起成长。”“小B”市场的小而美生意，无疑可成为中小企业的重要选择。
尽管中小企业在链式成长中处于权力劣势地位，面临着成长机会锁定、成长动能薄弱、成长绩效下滑等各种困境，但可以通过实施专精特新战略增强在产业链细分领域的竞争力，通过技术扩展适应不断拓宽行业应用场景，通过参与数字平台生态触达更多新老客群，最终助力企业实现持续高质量发展。（见图“中小企业链式成长困境：类型、成因与破解”）
从“点”“线”和“面”三类破解策略的选择看，“点”层面的专精特新战略是中小企业链式成长的基础。中小企业唯有不断提升在产业链细分领域的核心能力，才有可能向多个行业场景扩展应用其核心能力。否则，将“半桶水”状态的能力要素应用到其他业务领域，中小企业也难以实现理想的收益。
“线”层面的扩展适应是中小企业突破产业链“锁定”的关键。中小企业只有不断开拓新的市场机会，并充分发挥企业核心能力在新行业场景的价值，才能真正突破成长空间“天花板”并实现成长价值攀升。否则，即使拥有核心能力的中小企业也会陷入“英雄无用武之地”和“大炮打苍蝇”的困境。
“面”层面的平台生态是数字时代中小企业持续打开成长空间的重要路径。数字平台生态深刻塑造了中小企业生存发展的新环境，在激烈竞争的市场中给企业带来了更多新的成长机会，中小企业也拥有了更多自主性和选择权。尤其是，面对快速兴起的“小B”客群市场，中小企业可以充分发挥自身小规模柔性生产的特点，为客户开展定制化生产和服务。但是，中小企业能否通过参与数字平台生态实现持续高质量发展，又要以企业的专精特新水平和核心能力扩展适应潜力作为基础条件。
邬爱其是浙江大学全球浙商研究院副院长，浙江大学企业投资研究所所长，教授，博士生导师，著有《专业制胜：中小企业专精特新成长之路》。吴波是浙江工商大学浙商研究院执行院长，教授，博士生导师。[本文得到国家自然科学基金重点项目“专精特新”企业成长机制与培育模式研究（72332005）的资助]。
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