今年上半年，由于外部环境复杂严峻，我国外贸出口的压力不小，但是，8月、9月的出口规模连续扩大，企稳回升之势明显，展现出较强的发展韧性和创新活力，而且，“四季度出口趋稳向好势头有望继续巩固。”

而跨境电商作为我国外贸发展新动能、转型升级新渠道和高质量发展新抓手的角色则日益突出。整个1~9月，跨境电商进出口总额达1.7万亿元，同比增长14.4%。即便在承压的前两个季度，跨境电商进出口总额也实现了1.1万亿元，同比增长16%；出口8210亿元，增长19.9%。

这种业态的强大活力，源自创新加速。其中，直面终端的DTB（Direct To Buyer）出海模式，虽然2022年才由亚马逊正式提出，但业已受到许多外贸企业、产业带追捧，被公认为跨境电商的新趋势、新风口。

不管是面向C端（2C），还是面向B端（2B），外贸出口的链路都相对较长，都存在市场开拓难、缺乏优质客户数据、获客成本高、供应链管理效率不高、履约风险大、售后服务不易做好等诸多难题。

也正因为如此，我国对外贸易的发展在数十年里经历了多个阶段。据艾瑞咨询副总裁卫锋的观察，自上世纪90年代初以来，外贸已历经萌芽期、探索期、高速发展期等阶段，到2020年前后进入到爆发期；平台服务则从最初单纯的信息撮合，到交易服务、配套设施不断迭代升级，再到今天的数字化；成果方面，除了规模的极大增长，渠道、品类已是十分丰富。

当然，外贸不仅关乎营销、售后服务，更与制造、设计、研发等唇齿相依，并相互影响。亚马逊中国副总裁，亚马逊企业购卖家业务亚太区负责人杨钧发现，中国外贸供应链正从早期的OEM（代工）、ODM（贴牌）向OBM（自主品牌）升级，由最初的产研销分离、产研一体化，演进到今天以产研销一体化为主的新阶段。

不管是爆发期，还是产研销一体化，数字化都是基础。而数字化的一个直接体现是，交易线上化。其创新效应——大幅减少买卖双方的信息不对称，实现交易透明化、交易与交付的高效率，已在2C电商体现得淋漓尽致。

近几年来，B端的线上化趋势则日益明显。不妨来看一组数据。亚马逊企业购于2015年上线，当年营收10亿美元，2020年突破100亿美元，已成为亚马逊全球众多业务中增速最快的业务：新冠疫情客观上起到了催化剂的作用，因此2023年将达到350亿美元；不到10年时间，已拥有600万优质企业客户和机构买家。以美国市场为例，“财富100强”中有96家，美国TOP100榜单中的医疗机构有92家，都已经是亚马逊企业购的用户。

美国大视野研究公司（Grand View Research）预计，从2022年到2030年，全球B2B电商生意规模将以19.7%的复合年增长率扩大，到2030年达333,173亿美元。中国国际经济交流中心发布的一份报告——《数字平台助力中小企业参与全球供应链竞争》预测，到2025年，全球将有近八成的B2B交易转向线上。

而中国海关总署的数据显示，2022年，我国跨境电商出口规模为1.53万亿元，仅占出口总值的6.4%。这6.4%中，B2B占76%，B2C为24%。

趋势和现状还存在巨大缺口，其“含金量”是不言而喻的：中国制造和外贸企业将迎来一个新的黄金年代。

B2B交易线上化带来的一个直接效应是，从间接采购转向终端直采，即商品、服务的最终使用者，逐渐不再依赖中间商或次终端，而是直接向供应商、制造商、品牌商采购。

传统的B2B外贸交易链，制造商和企业用户中间，隔着出口商、进口商以及进口商的分销商，出口商和进口商则通过行业展会、客户介绍等方式建立联系、下单接单。电商化的B2B外贸交易链则要“现代”得多，但仍没有直连，一些跨境电商平台聚合的是制造商与进口商，再经过分销商网络销售给企业用户。

不难发现，这两种模式的游戏规则都是“谁离用户近，谁赚得多”，所以，真正成就的多是“销”，而产研处于相对劣势的地位。例如，上海魔江国际贸易有限公司CEO在受访时坦言，之前作为传统B2B贸易商，面对中间商时缺乏定价权和控制力，还随时有被调换的风险，而过多的中间环节，也降低了产品的竞争力。此外，终端用户对产品的意见反馈也较为迟滞，导致研发优化的进度落后于市场需求。

因此，“产研销”一体化其实是众多外贸企业的共同心声。一方面，产研一体化企业想插上“销”的翅膀，将渠道掌控在自己手中，提升话语权和独立性；另一方面，研销一体化企业则力图补足制造的短板，增强其供应链的敏捷性、品质管控力。

需求侧是全球商采习惯的结构性变革，供给侧则是中国制造的加速升级，所以，亚马逊在2022年提出了DTB。这既是乘风而起，又是顺水推舟。

中国机电产品进出口商会有一万多家会员。据商会新闻发言人、电子家电行业部总监高士旺介绍，商会会员过去主要通过展会这种传统形式开拓国际市场。但是，最近几年，一些品类的会员企业，包括做国际贸易较为成熟的厂商，也开始拥抱跨境电商，特别是通过数字化的方式去直接接触国际客户，既继续接OEM、ODM的订单，又打出自己的品牌，实现了“双轮驱动”。

机会从来都是留给创新者和变革者的。

商业采购者和供应链的直连，会使采购行为和模式发生两个明显的变化。

第一，碎片化。毫无疑问，DTB可以，也必须为采购方降本增效，大幅减少其管理的供应商数量，降低企业采购成本，降低内部管理风险和成本，提高长尾采购效率。而这将使商业采购碎片化——频率提高、单次购买的金额降低、对配送时效的要求升高，等等。因此，供给侧的卖家做DTB，必须把数字化运营、柔性生产、产研销一体化放到更重要的位置。

第二，品牌化。杨钧认为，“B端采购会像C端一样，会呈现出品牌化的趋势，因为随着终端直采的比例变高，良好的品牌心智和口碑可以帮助企业买家降低商业采购的风险，从而提升交易的效率。因此，B2B不仅仅是Business to Business，也是Brand to Business。”这就要求企业必须更好地了解顾客需求，敏捷因应顾客的呼声，更快地迭代、优化产品。

因此，对中国外贸企业来说，一方面，要练好研发创新、柔性制造、品质精益求精等内功，另一方面，也要善借外力，找到合适的平台和DTB数字工具。当然，对跨境电商平台而言，不仅要服务好买家，也要服务好卖家。

那么，一个合意的平台应该符合哪些要求呢？

首先，买家尽可能多、尽可能优质。目前，亚马逊企业购在全球有九大站点，既包括体量大、增速稳的北美、欧洲、日本等区域，也包括印度等新兴潜力站点。海关总署的数据显示，2022年，我国跨境电商出口目的地，仍然以发达国家为主，前三名分别为美国、英国、德国，占比合计为45.4%。北美站无疑是亚马逊的大本营；在欧洲，亚马逊则是英国、德国、法国、意大利、西班牙位列第一的优选购物平台。亚马逊在全球超过600万的买家，涵盖四大垂直领域，医疗健康、政府机构、教育机构、商业用户，都是不折不扣的优质目标客户。

其次，助卖家锁定商业采购中的“蓝海”品类。如果市场是内卷的“红海”，那么卖家往往是事倍功半。只有当市场是蓝海时，才能事半功倍。如何发现蓝海？亚马逊企业购有一个独特的团队，在美国、欧洲、日本等市场负责对接买家，聆听他们的需求，发现有市场、竞争还远不充分的品类。基于此，亚马逊建议中国卖家重点关注五大战略品类——MRO工业品、办公用品、学校用品、商用家具、商业IT，以及四大潜力品类，商用餐厨、科研实验&医疗保健、酒店用品、维修汽配。

事实上，这些品类中已经涌现出一大批成功的先行者。专业焊接品牌YesWelder原为一家OEM代工厂，2019年上线亚马逊，打造了自主品牌。2021年“黑五”当天，在北美站点参加了黑五7天促销和会员专享折扣等活动，销售额同比增长253%，其中来自企业买家的订单同比增长314%。目前，亚马逊占其总跨境销售额的73%。

2013年成立的德兰明海主营便携式储能、户用/商用光伏储能系统，从ODM起家，2020年正式出海，2022年即通过亚马逊企业购成交了一笔达38万欧元的单笔采购订单。

做办公用品的乐歌也是从ODM、OEM转型为自主品牌。上线一年，企业端销量就增长了39倍，与上百家企业客户合作了定期采购的生意，采购金额已高达数千万美金，并一直保持110%的增速。在此基础上，乐歌开展国际化布局战略，最终成为“中国人体工学第一股”。另一家小众的办公用品公司新麦科技2017年上线时从两人开始，两年后就实现销售额破亿。

得力文具是国内周知的“国民文具用品”，上线三年，亚马逊就占其总跨境销售额的90%。

主营集线器、扩展坞的UtechSmart于2019年开通企业购，获得沃尔玛、戴尔、雷神等世界500强订单，达成战略合作。其创始人意识到，DTB不仅可以优化产品、提升品质，更能丰富产品线、打造品牌。

第三，强大的数字化智能服务工具及服务。亚马逊为中国卖家提供的跨境解决方案，覆盖选品、物流、营销、品牌、合规、服务等完整链路，并不断创新迭代。卖家使用同一账户即可同时布局2C、2B，并使用相同的工具进行促销推广。这些工具、服务可以深挖B端需求，增加销售机会，优化操作运营，提升竞争力，助中国外贸企业“智取”全球商业采购机会。

DTB无疑是一条“长坡厚雪”之道。案例和数据都表明，相对于C端，B端的全生命周期的获客成本较低，客单价、复购率则较高，一旦打出品牌，顾客的忠诚度也更高。因此，只要外贸企业秉持长期主义，积极拥抱数字化、全球化、品牌化，坚持走DTB这条路，就能实现高质量的发展。