“组织韧性（Organizational Resilience）”是帮助企业在危机中重构组织资源、流程和关系，从危机中快速复原，并利用危机实现逆势增长的能力。“韧性”是与“脆性”相对而言的，显然，当一个企业拥有的“组织韧性”越强，越有助于企业快速从危机中复原并获得持续增长。反之，如果一个企业的组织能力 “越脆弱”，就会导致其在危机中越陷越深，最终被危机吞噬。
 

学习力是内核，文化构成根基

组织韧性不是一项单一的能力，而是能力的组合，包含战略韧性、资本韧性、关系韧性、领导力韧性和文化韧性五个维度。

拥有“战略韧性”的企业对外部的环境有敏感的认知，时时刻刻警惕未来的潜在危机，并提前做出预判，在危机来临的时候做好了充分的准备。

资本是企业在危机中抵御风险最重要的资源，它事关企业的生死存亡。“资本韧性”强的企业意识到没有资源的弹性，企业无法在困境中复原，而在所有的弹性资源中，资本是助力企业走出危机最为核心的资源要素。

“关系韧性”指企业与员工、顾客、投资者之间的关系韧性越强，越能助力企业抵御风险和危机。

领导力是企业走出危机、持续增长的核心战略资源。当企业深陷危机之时，拥有“领导力韧性”的管理者表现出非凡的感召力和学习力，他们在危机中沉着冷静，善于激活组织的集体智慧以帮助企业渡过难关，他们还善于从失败的教训中学习经验，提升企业的适应能力，从而让企业在逆境中持续增长。

最后，文化对员工的精神状态以及企业的长期绩效会产生深远的影响。拥有“文化韧性”的企业在危机中既表现出勇士精神和拼搏精神，又有快乐精神与关爱精神。文化韧性以情感为基石塑造了全体员工的命运共同体意识，使员工与企业风雨同舟，共克时艰。

五项修炼

我的研究表明，高韧性企业将战略韧性、资本韧性、关系韧性、领导力韧性和文化韧性有机协同起来，形成了抵御危机的能力组合。在每一项韧性能力的背后都有一个显著的驱动因素。这五个驱动因素可称为高韧性企业的“五项修炼”，它们浑然一体，相互影响，不可分割，共同塑造了强大的组织韧性。

修炼一：“精一战略”塑造战略韧性。

奉行精一战略的领导者把战略视为一种平衡的艺术，他们既不激进，又不保守，既对成长渴望又葆有敬畏。精一战略要求企业聚焦和专注核心业务，长期保持战略的一致性。战略决定了资源的配置方式，奉行精一战略的企业将有限的资源配置在核心业务上，致力于把最擅长的业务做到极致，最大化地提高资源利用效率。高韧性企业的核心特征之一是成长的稳定性，精一战略将稳健经营、持续增长视为经营原则，采取内生增长为主、外延扩张为辅的成长模式。这样的企业正是得益于对“本”的坚守，对使命的专注，才塑造了组织的战略韧性，才使得企业渡过一次又一次的危机和难关。

修炼二：“稳健资本”塑造资本韧性。

奉行稳健资本策略的企业长期坚持现金为王，未雨绸缪。稳健的资本政策平衡使用债权融资和股权融资两种模式，资本杠杆水平较低，能有力抵御各种突发事件的影响。在这种政策下形成的稳健的资本结构能够给公司带来资本韧性，这种韧性平衡了眼前的短期业务与长期的增长业务，在防范风险的同时，也能够抓住未来的成长机会，从而保持企业持续增长。

奉行稳健资本策略的高韧性企业认为只有提高盈利能力才能够提高资本的弹性，因此它们追求利润最大化，但不追求净利润率最大化。它们采取基于顾客价值的市场定价方法，而不是采取基于成本的内部定价方法，谨慎地防止定价过高，导致顾客流失。高韧性企业深知对高利润率和溢价的顶礼膜拜是一种致命的经营失误，只有利润率能带来最大的利润流量总额，企业才能实现利润的最大化，这是企业绩效精神的本质。

修炼三：“互惠关系”塑造关系韧性。

企业不仅需要与员工建立互惠关系，还需要与顾客、投资者以及其他生态伙伴建立互惠关系。关系韧性越强，越能助力企业抵御风险和危机。管理的本质是管理利益，高韧性企业将共同富裕视为与员工、顾客、投资者以及其他伙伴之间互惠关系最根本的要素，它们将打造利益共同体视为长期战略目标。

共同富裕和成就感、能力的发挥、工作稳定感共同构成了企业与员工之间互惠关系的根本。高韧性企业认为创造独特的价值是企业与顾客互惠关系的基石，创造的价值越能满足顾客个性化、独特性的需求，这种关系越牢固，当危机来临的时候，顾客就不会抛弃企业，甚至会和企业一起共渡难关。在与投资者建立互惠关系时，高韧性企业一方面持续提高价值创造能力，另一方面也提高分享价值的能力，通过共同富裕将投资者与企业紧紧地联系在一起，打造了韧性极强的投资者关系。

修炼四：“坚韧领导”塑造领导力韧性。

坚韧领导者兼具批判思维和平衡思维，他们意识到过度的自信并不意味着卓越的成就，对不确定性的敬畏使其对未来的增长有更好的判断能力，他们敏锐地扫描外部的经营环境，评估可能给企业带来灾难的各种不利因素；坚韧领导者还深知能力不足是企业宏大目标的最大陷阱，善于在战略目标与组织能力之间寻求平衡，他们不追求极限增长，克制制定不切实际的目标。韧性领导者的批判思维和平衡思维尽管不能让他们准确预知危机的到来，但这种思维模式会让企业形成有备无患的文化和机制，从而帮助企业在危机来临的时候快速复原、逆势成长。

当企业深陷危机之时，坚韧领导者表现出非凡的感召力和学习力，他们在危机中沉着冷静，善于激活组织的集体智慧，还善于从失败的教训中学习经验，提升企业的适应能力，从而让企业在逆境中持续增长。

修炼五：“至善文化”塑造文化韧性。

高韧性企业的至善文化中包含了刚柔相济的智慧，既注重塑造员工的勇士精神、拼搏精神、奋斗精神，又注重培养快乐与关爱的精神。同时，高韧性企业还意识到要想为顾客持续创造价值，就需要员工对组织有长期的承诺感，而长期承诺感需要文化一致性。

至善文化是有韧性的文化。首先，至善文化尊重人性，它的目标是提升组织中每一个人的生命意义，这是人类区别于其他动物最根本的行为动机，是人的本性。其次，至善文化还符合企业的本性。作为一家商业性营利机构，为顾客创造价值，为股东带来财富，为员工提供安全和有意义的工作等等，这些都是企业的本性。第三，至善文化的核心是利他。大善利他，利他主义的本质就是牺牲局部利益，成就整体利益。

只有组织韧性才能让企业在危机中活下来、活得好、活得久。但是，培育组织韧性不是一蹴而就的事情，需要企业有长期的战略设计、周密的计划以及切实可行的措施。在危机来临的时候，尽管临时抱佛脚不可能瞬间提高组织韧性，但是找到一个突破口先行动起来是最佳选择，否则只能坐以待毙。

打造高韧性企业需要领导者秉持系统思考原则，在战略、资本、关系、领导力和文化五个方面制定相互匹配，相互协同的措施，唯有如此，才能逐步提高组织韧性。而且，组织韧性需要长期的投资才能逐步积累和沉淀下来，才能够形成公司抵御危机的核心能力。从高韧性企业发展历史来看，活得越久，经历的危机越多，也正是在危机的一次次锤炼和磨难之中，企业从平庸走向卓越。

（节选自《哈佛商业评论》中文版2020年7月刊文章《组织韧性：助力企业度过危机》，有删节）