但凡有点儿年岁的企业，哪能没经历过危机？大到经济周期的更替，小到经营管理的挑战，乃至非常规的意外事件，无不构成了企业的日常。从某种程度上说，尽管所处行业不同，规模各异，但凡是能长久活下来的企业一定具有一个显著的共同特征，这便是在一次次危机与挫折中形成了强大的复原力，并因复原力而催生出旺盛的生命力，步步向前，持续进化。

浙江美通香薰科技股份有限公司即为其中一例。1995年，在大多数国人尚不知香薰为何物时，徐力与妹妹联手，以香薰蜡烛为切入点，从外贸起步，全心注入，自此深耕28年之久。28年来，美通香薰经历过起步期技术负责人被挖脚，发展期海外工厂又遭遇火灾；更经历过2003年中国非典、2008年全球经济危机以及刚刚过去不久的新冠疫情。但这并未妨碍美通香薰一步步发展为亚洲最大的香薰企业之一，并将触角探及更广阔的嗅觉经济领域。而今，美通香薰已和众多国际零售巨头及名牌老店建立了长期合作关系，海外成功孵化10+自有品牌，且其产品已涉及体育、文学、时尚、大健康、影视等多个领域。

那么，在过往发展历程中，美通香薰是如何在一次次挫折中复原重生，构建起自身的战略韧性的？当外界环境发生剧烈震荡时，美通香薰如何在压力下唤醒潜藏的复原力，借此实现自身的增长和进化？ 美通香薰董事长徐力，对此给出了自己的解答。

| 学习力是内核，文化构成根基

Q：尽管美通香薰始自外贸，最初并不针对中国市场，但以1995年的中国人的视角看，香薰产业毕竟属于一个未见未知的领域，是什么力量推动您坚定起步，那时真就笃定大家闻所未闻的嗅觉产业会生生不息吗？

A：我是想要走这条路就没有回头路的概念。当时我在国企已经待了十年，是计算机行业的一名软件工程师，但在我看来，要实现计算机整个链条的完全国产化太难了。恰逢这时，国内创业潮兴起，经由在美国创业的妹妹，我了解到香薰这个行业，于是决定“下海”，当时的切入点是香薰蜡烛。

我认为，一种产品是否有持续经营发展的可能，很大程度上取决于产品本身的属性。而之所以笃定投入香薰行业，是因为我发现香薰产品具有三重属性：

第一是文化属性。自古以来，很多国家都有通过香薰来祈福或渲染氛围的传统，这种与文化的连接意味着香薰产品一定是有生命力的；

第二是时尚属性。在现代，人们之所以青睐香薰产品，本质上源于对美好生活的追求，也因此，香薰产品在设计上日益走向时尚化，而时尚代表未来；

第三是功能属性。虽然在电灯发明之后，人们已经无需依赖蜡烛照明，但偶有意外发生，或当期待回归自然时，人们仍然会用到蜡烛，这样的功能属性也不可忽略。

可以说，这三大属性就是我给自己找到的创业理由。

Q：我们知道，美通香薰的创业历程并非坦途，每次面对挫折，企业是如何快速修复的？现在回头去看，在一次次磨砺中，美通香薰形成了怎样的复原力？

A：我觉得复原力首先源于发自心底的坚定信念。

没有任何企业会一帆风顺。美通香薰至今发展28年，和所有走过多年历程的企业一样，经历过不可回避的外部环境危机。但我相信行业的未来，相信人们对香薰产品的需求始终在那里。因为香薰产品的消费有一定的特殊性，并不需要人们刻意付出多大代价，但却可以获得很高的精神享受，所以行业对经济周期并不敏感，相对稳健。

同时，美通香薰也经历过大大小小的非常规事件，而在这时候，既靠坚定的信念，也靠长期的文化积淀。我印象最深的是2016年越南工厂的火灾。当时正刮着台风，熊熊大火一时难以扑灭，员工极其焦虑。我得知消息后做的第一件事情是连夜发出告全体员工书，给员工一颗定心丸：美通最不缺的就是钱，我们账上有足够的现金流保证灾后重建。第二件事情是召集高管团队梳理大家要做的事情并分工。灾难发生的时候，最重要的不是恐惧或打退堂鼓，也不是去抱怨或追究责任，而是先把事情做好，把客户保住，把订单保住。事后让我们很欣慰的是，所有客户都足够给力，要么同意取消订单，要么给我们足够的时间顺延交货期。那个季度，我们的销售额非但没有降低，还保持了稳定的增长。员工就更让我感动。在我赶到越南工厂时，倾盆大雨中，看到的是冒雨集合在工厂门口的当地员工。他们本已被通知回家待命，却自发等待公司随时召唤。

我认为这些都和美通香薰的经营理念紧密相关，这也是我自从1995年创业伊始就想明白的。那时我就定下了美通的价值观：诚信、勤奋、合作、感恩。这并非说说而已，而是多年来得到全员理解并践行的。至今为止，我都认为这8个字是对的。

总的来说，如果说美通香薰形成了一种复原力，那就是胜不骄，败不馁，每当遇到低谷，便聚焦修炼内功，并且在人才和基建上保持持续投入。同时，企业文化也构成了美通香薰复原力的根基。

Q：您刚才说的这种信念和自信，更多是对行业的。关于领导力方面有什么感悟，一个具有复原力的企业，通常拥有怎样的领导力？

A：关于领导力，我最强烈的感受就是学习力非常重要。我本人以前是搞技术的，创业后为了跟上企业发展步伐，学习了很多专业技能。

不但企业家个人的学习力重要，团队也一样。我们在公司内部成立了“美通学堂”，每周都会给员工和管理层做培训，包括方方面面。有专业知识和技能培训，会邀请优秀的信息集成化专家前来培训；一旦发现好的文章，我们也会及时在全员群里分享。

学习力保证团队能够跟上甚至走在行业趋势之前，不断提升自身能力。这也是复原力的内核所在。

Q：学界普遍认同，企业增强复原力，首先需要培育把失败看成学习机会的企业文化。美通香薰也会这么强调吗？

A：我们内部概念是一样的，只是换了一个说法：见贤思齐焉，见不贤而内自省。这句话出自《论语》，意思是看到有德行有才能的人就向他学习，希望能和他看齐；见到没有德行的人就要在内心反省自我的缺点。我们将之理解为对外和对内的学习力。对外向别人学习看齐；对内，“不贤”其实就是失败和挫折，是一切糟糕的局面，遇到这样的状况就要反省自己，不断学习和调整。

Q：在美通20多年拓展海外市场的历程中，是否曾经历过创伤性洗礼乃至“近乎毁灭的破碎”？这对美通香薰的战略韧性曾构成怎样的挑战？

A：从我的个人感知上，确实瞬间有过近乎毁灭的感觉。但实际上，因为背负着巨大的责任——毕竟这么多员工在美通香薰工作，他们背后还有家庭，所以根本没有时间“破碎”，遇到任何挫折，更重要的都是怎么快速找到解决方案。

美通香薰有的时候也会出现战略错位。比如在时间顺序上，到底该先做哪些事情，后做哪些事情？这是需要不断摸索体验之后来做调整的。但从整体战略方向上看，美通香薰没有犯过大的错误。这么多年跌宕起伏，美通香薰始终坚守主业，保持持续的学习力和创造力。我们不能控制大环境，也无法回避挫折，但依然能控制企业的发展轨迹。企业的韧性，就是抗压能力和反弹能力。如同我们的产品，玻璃应力不过关，遇热就容易炸杯。企业也要承受住高温高压，坚定发展路径。

| 用乐观的行为去克服悲观的心理

Q：为什么会选择在2020年前后转战国内市场？相较于在国际市场，您认为美通香薰在国内市场的核心竞争力有何不同？

A：其实从创业起步时，我就认定嗅觉这个产业未来可以生生不息，因为它占据人体的五官之一。到2020年时，国内的香薰市场已经逐渐起步，人们开始有能力有意识消费嗅觉产品，不再需要花费太大的精力去教育市场。而基于中国的庞大人口基数，行业前景一定是可观的。而且刚好疫情也让我反省和思考，我们完全依靠国外的客户端有很多不可抗拒的因素，必须同时做好内循环。

在国内做零售，美通香薰是从零起步，包括对互联网平台的运营也没经验。但通过之前20多年的积淀，美通香薰形成了强有力的供应链能力，在国内市场，也同样是复用这一能力，所以美通香薰在国内的定位就是打造香薰供应链，制定了“八爪鱼战略”。

Q：美通香薰以“八爪鱼战略”赋能行业，会不会有过于分散的风险？美通香薰靠什么占据链主位置？

A：在美通香薰，我们始终是把“经济基础”和“上层建筑”分开的。

经济基础是那些看得见的，同时又离不开的，能让我们丰衣足食的东西。对美通香薰来说，20多年积累形成的国外市场供应端和消费端相关的产品线是经济基础，必须呵护好。但香薰产品所处的行业比较基础，未来一定会遇到发展天花板，该怎么办呢？就要靠上层建筑，也就是更高层和广阔的布局。

通过对大的嗅觉经济领域进行梳理会发现，香薰产品看似简单，实际涉及多领域、多学科。哪怕一个香薰蜡烛都要涉及不同材质的容器、不同的艺术造型、原料的种植和提炼等。更不要说如今还要通过人工智能的方法来进行数据采集和分析，研究人们对香味喜好的科学依据。所以说，这个领域是无限大的。

美通香薰之所以确定“八爪鱼战略”，原因正在于此。香味和太多领域有关联，具有很强的跨界特征。包括香精香料、品质生活、健康产业、智能系统、休闲旅游、教育出版、文创产业、运动社交等。以健康为例，嗅觉和人体大健康的关联度是非常紧密的。一个侧面例证是，浙江大学的嗅觉中心已经发明出一种测试设备，能够通过测试人体的呼吸比较精准地检测出早期肺癌。更多的关联探索和解释，值得专业领域的科学家做更多探索。美通香薰希望在这之中起到画龙点睛的作用。所谓的“八爪鱼”并不都是美通香薰自己做，而是想为大家梳理出嗅觉经济未来的前景，为更多领域志同道合的人赋能。

目前，美通香薰在很多领域都已经有实际合作案例开展，“八爪鱼”战略的核心仍是美通在香薰行业的强大供应链能力，也就是把美通香薰基于供应链层面的专利、知识、解决方案的能力开放、赋能给行业。

Q：迄今国内市场3年摸索，美通香薰遇到的最大难题和取得的最大收获分别是什么？

A：最大的收获是国外的客户端对我们更有信心了。而就在今年7月5日，美通香薰新的国内生产基地——青山湖制造基地也正式投产了，这是一家专门为国内消费者服务的工厂。在国内的消费端，通过持续耕耘我们也越来越受到关注。尤其2023年杭州第19届亚运会，美通香薰成为香薰产品的唯一赞助商和供应商，更让我们感到自豪。很多努力未必会即刻见效，但美通香薰已经积累起一定的品牌势能，只待释放。

困难确实也很多。以往做国际市场，目标特别单一也很清晰，底气十足。但国内市场的销售模式完全不同，要改变很多观念，团队也不可复制，挑战很大。

Q：在所谓的“后疫情时代”“新IT（Intelligence Transformation）时代”，美 通香薰打算如何激活组织的复原力，有效运用内外资源，调整自己的成长姿态？

A：我们在疫情期间其实还算顺利。一方面是行业相对平稳，国际国内需求都还在增长。另一方面，我们自2016年越南工厂火灾后，就下决心大建土木。不但恢复了原来的厂房，而且在越南新投资了一个生产基地，这几年来一直在持续投入，新建面积达到8万平方米，产能大幅提升，所以在市场需求增长时，能有效承接，增长比同行更快一些。

但在“后疫情时代”，我们面临的挑战反而更大了。欧美市场通货膨胀严重，而且因为疫情，打乱了行业的交货期。之前行业的交货期大约是60天，疫情期间因为物流不稳定，客户为避免风险普遍提早下单，交货期甚至能拉长到150天。但由此导致订单一时难以消耗完，直到今年年初，还有很多集装箱滞留在第三方仓库，给客户带来很大的仓储压力。与之相反，另外一部分客户在疫情期间则为了最大程度减少财务成本处于观察市场但不行动的状态，如今出现断货，催新订单催得很急。

所以现在对我们来说，快速响应变得无比重要。目前我们的常规交货期已经压缩到45天，由此倒推整个供应链的运作方式要全面扭转。但团队已经习惯了按照“不出错的方式”在运营，不能适应快速响应的要求，所以到了必须调整的时候。

还有一个挑战来自我自己。美通香薰在去年做了股份制改革，利益相关人中增添了投资人的角色。所以在短期业绩和长期增长，在投入和产出之间需要寻求新的平衡。对我来说，多年来已经适应了打造制造业供应链的操作手法，现在要变成金融化的体系和市场化的运作，压力很大。既考验战略定力，也考验学习力，考验心性。

当然，任何企业的发展K线图都不可能永远一路上扬，所以我反倒觉得如今是我们修炼内功，进行自我调整的好时机。作为一名企业创始人，我坚信长期主义，也一直在按长期主义的思路做规划。虽然抗住短期压力，杜绝短期噪音很难，但我会告诉自己，只要用乐观的行为去克服悲观的心理，就没有什么过不去的。

Q：能否描述一下您为美通香薰规划的更远的未来？

A：我希望能带领美通香薰把赛道做扎实，未来能与那些行业内国际国内的优秀同行比肩，让客户更满意，并能够持续研发出更有创意、更便捷，甚至和大健康更有关联度的产品，让人们因为香味而提升整体生活品质。