2021年全年录得多年来的首次盈利，2020-2022年实现连续三年营收增长，跨国出版集团康泰纳仕（Condé Nast）的转型取得了阶段性胜利。 

近年来，面对数字化的冲击，这家素以出版最精美、最具影响力杂志而闻名公司也难以幸免（康泰纳仕旗下拥有《纽约客》、《Vogue》、《GQ》、《名利场》、《连线》等知名品牌）。在过去很长一段时间内，康泰纳仕相继实施了调整产品组合以及组织架构等多项举措，以应对连年营收挑战。2018年底，康泰纳仕宣布重组，合并美国与国际业务，并任命一位新的全球CEO。

2019年4月，罗杰·林奇（Roger Lynch）就任康泰纳仕CEO。在内容分销领域，罗杰·林奇是一位颇为成功的职业经理人，他曾担任Pandora、Sling TV等美国知名线上音乐、在线视频公司的CEO。相较于他的过往经历，康泰纳仕的行业类别、人员构成、业务规模、还是知名度与全球影响力，都让领导它的转型十分具有难度和挑战性。

接任四年后，罗杰·林奇证明了自己解决棘手问题的能力。在这个逆境翻盘的精彩商业故事背后，他是如何把握关键转型难题的？近期，《哈佛商业评论》中文版（后文中写作“HBR中文版”）在上海采访了罗杰·林奇，就引领团队变革、帮助康泰纳仕在自媒体和科技巨头环伺中突围、在全球经济放缓下运行付费模式等突出问题进行了探讨。

正确答案来自客户

HBR中文版： 你之前的任职经历与出版业关联不大，董事会当时为何找到你？

罗杰·林奇：我认为他们希望创建的是一个数字优先的公司，而不是继续走卖印刷产品的老路。因此，对于董事会来说，找到一个在数字领域真正有过经验的人非常重要。我之前主导过转型，并且我创办或经营的所有公司都是以数字为先的公司。

我想他们可能认为公司里已经有很多人了解印刷出版业务了，需要一个能够跳出来思考的人，思考如何为一家公司实现转型，包括改变组织架构、内容生产方式，并且以移动和用户为重点等等。

HBR中文版：在那时，你清楚自己将要面临怎样的挑战吗？

罗杰·林奇：我了解其中的一些挑战，但过往的职业生涯教会我的一件事是，无论你认为自己在迎接新事物时面临多大的挑战，都要假设真正的挑战远比预想的要大得多。

当时的情况是，我知道我必须找出将两家公司合并在一起的方法。我知道我必须找出公司收入一直在下降的原因。我必须知道如何增加收入，如何发展数字业务，如何建立技术以实现新的商业模式，必须找到一个具有更多全球经验的新领导团队。最重要的是，我必须建立一种强大的企业文化，让分散在全球各地的人们重新聚合在一起。

HBR中文版：你认为康泰纳仕的机会在哪里？

罗杰·林奇：首先，康泰纳仕拥有非常强大的品牌，几乎在我们经营的每个市场都如此，我们是排名第一的品牌。其次，行业已经发生了变革，消费者开始愿意为内容付费，而不再像之前在互联网上免费获取一切，Netflix帮助改变了这种观念和商业模式。由于品牌的实力，我觉得康泰纳仕有机会创建订阅的商业模式，或电子商务业务，让消费者付费，帮助平衡我们的广告业务。而我们传统的印刷广告也需要转型，我们需要为广告商建立数字广告能力。

HBR中文版：你接任后，是如何确定战略方向的？

罗杰·林奇：我一直持有这样的理念——在商业中，大多数需要回答的问题，如果你试图从客户的角度来回答，就能得出正确答案。在我们公司，客户就是读者/观众和广告商。

在与读者交流后我们发现，他们对我们在世界各地制作的内容感兴趣。所以美国的读者不仅仅阅读美国版《Vogue》，他们也对英国版《Vogue》感兴趣。同时关注中国、意大利、法国等地的时尚动态。

我们也确实看到这种情况在视频领域发生，你会发现Netflix最受欢迎的一些节目来自瑞典、以色列或韩国等地，并非通常意义上的大众市场。如今，观众更关注的是内容是否真正精彩引人，是否制作精良，角色是否刻画得很好。而不仅仅是它来自哪个国家，甚至不需要使用我所说的语言，人们会为《鱿鱼游戏》或其他节目看字幕。所以高质量的内容是方向之一。为了实现这一点，我们需要组建一支既在本地市场强大，又同时能在全球找到最有趣内容的编辑团队。

广告商希望我们能有一个真正为他们服务的组织架构。我们过去的架构令合作非常繁琐，因为在每个国家，每个媒体品牌都有自己的销售团队。如果你是Gucci，想在《Vogue》、《GQ》、《Vanity Fair》等媒体品牌上投放广告，你必须与各个国家各个品牌的不同销售人员合作。因此，我们正在全球范围内对广告销售团队进行转型，使其按照类别划分，在类别之下销售我们所有的媒体品牌。

所有这些改革都始于我们读者和广告商的反馈意见。

“我们是一家创意公司”

HBR中文版：在转型过程中，你实施的最核心战略是什么？你希望“新康泰纳仕“如何定位？

罗杰·林奇：核心就是我们的媒体品牌。我们在全球拥有许多品牌，我们渴望成为我们所经营领域中的领先品牌。如果你想成为时尚领域的领导者，那么你不能只是跟随他人的脚步，你必须引领潮流。因此，我们公司的核心是创造力。我们是一家创意公司。我们希望拥有真正富有创造力的编辑团队，他们愿意冒险并建立吸引受众的能力。然后我们可以围绕它建立商业模式，形成具体的策略。包括广告投放、订阅服务、会员计划、电子商务、围绕创意内容制作电影和电视节目等等，但这个战略真正始于创造力。

HBR中文版：新战略具体是如何推进的？

罗杰·林奇：在创意方面，以我们最大的全球品牌《Vogue》为例，过去它并没有充分发挥影响力，因为在每个市场《Vogue》都是单独行动。我们开始思考如何通过一些全球倡议将我们的品牌聚合在一起，以获得真正的外部影响力。

在人才方面，我知道公司未来会变得更加全球一体化，各个团队将开始与世界各地的其他团队合作。所以我们想创造一些条件，让他们能够相互信任彼此合作。

所以在最开始，甚至在合并公司之前，我们就着手创建了两个全球员工委员会。一个负责可持续发展，另一个负责多元化与包容性。委员会中有来自全球各地市场的代表，他们开始以过去从未有过的方式，以团队的形式合作。

HBR中文版：但这两项倡议似乎与康泰纳仕的核心业务关系不大。

罗杰·林奇：最初我到全球各地与员工会面时，他们提出了许多关于可持续性和多元化的问题，显然公司以前没有关注过这些问题，但对他们个人而言非常重要。现在，可持续性和多元化已经成为我们的核心价值观，并且它们是由员工推动的。我们制定了年度的碳足迹目标，发布在公司网站上，每年测量并公布结果。在多样性方面也是一样。

这有助于推动文化变革，因为现在员工感觉公司是认真对待这些问题的，而不仅仅是嘴上说说，他们看到了公司的行动。这些因素帮助创造了一个让员工感到自豪、受到重视的工作环境。

HBR中文版：文化变革的作用体现在哪里？

罗杰·林奇：对于我们这样一家所有内容都是由员工创造的创意公司来说，员工是核心。确保我们建立了一种基于尊重、价值观和信任的文化非常重要。

对于转型，其实我们是非常担心的，它是一个很大的变化。想象一下，如果你是一位编辑，习惯为本地市场生产所有内容，现在你必须考虑到其他地区的受众，以及其他地区正在制作的可能适合你的受众的内容。

我记得2021年我们开始推进时，我们的编辑团队感到困惑，他们不知道该怎么做。当我在意大利与员工交流时，一位员工告诉我，他在这家公司工作了15年，但他不认识法国或英国或任何其他国家的同事。我告诉他，归根结底是建立关系和信任。我们可以创建所有这些架构，制定流程图，展示它将如何运作。但最终，真正起作用的是他们与其他市场的同事之间建立的关系和信任。

去年九月，我又到意大利与这些员工交流，他们告诉我一切都很顺利，与世界各地的团队一起合作真是太棒了！很显然，新的文化已经真正深入人心了，他们开始合作，发现这是有益且有趣的。

HBR中文版：作为一家创意公司，你如何保证康泰纳仕的内容仍然具备竞争力？我们看到许多品牌邀请意见领袖与安娜·温图尔同场看秀。

罗杰·林奇：我认为我们的媒体品牌是终极影响力。《Vogue》所能产生的影响力远远超过社交媒体或意见领袖。所以确保我们始终专注于我们的工作很重要。其中一部分关键是建立与受众的信任。特别是社交媒体上的信息，很多都是虚假的。随着生成式AI的出现，它可以制作一个看起来很真实的视频，但实际上从未发生过，这将进一步破坏信任。

这意味着人们越来越会去寻找可信的信息，更倾向于那些值得信赖的品牌。对于像我们这样的公司来说，确保我们的品牌持续获得受众的信任变得更加重要。许多广告商与意见领袖保持联系，它们仍然在这样做。但我们也看到，我们的媒体品牌开始再次受到关注，这是因为具有公信力和影响力。

HBR中文版：你们也在向数字广告转型，与科技巨头相比，你们的优势在哪里？

罗杰·林奇：我们有品牌权威，我们能让受众了解背景信息。所以，如果你在Facebook上看到一则广告，它只是鞋子或包包本身。但是，如果《Vogue》写了一篇关于它的文章，或者在网站或社交媒体上为这则广告进行了一些搭配，为其提供优雅或流行的背景故事，这将使广告的表现完全不同。

在很长的一段时间里，伤害出版公司的一件事情是，广告商将广告预算转移到数字平台上。而这一做法导致广告商转向了我们所谓的购买漏斗的底端（bottom of the funnel）。也就是非常专注于交易，而较少关注品牌建设。

这种方式正在逐渐失去效果。广告商意识到，必须确保在关注他们品牌的同时推动交易。而我认为他们发现这些社交媒体平台并不适合品牌建设。它们适合推动交易。但是，有一个问题是因果关系，这些交易是需求产生还是需求满足？对吧？他们开始意识到，实际上，这些交易是需求满足，而他们必须先创造需求，引发人们对产品的兴趣。

他们已经开始将预算从一些大型科技平台上转移到我们这里了，数字广告已经是我们的主要收入来源。我们的市场份额一直在增长，广告商已经将我们视为真正的数字合作伙伴了。

东学西渐的未来

HBR中文版：过去三年，康泰纳仕的收入在持续增长，也实现了盈利，你们的转型目标全部实现了吗？

罗杰·林奇：无论多好的计划，你都必须不断审视它，因为我们所处的行业在不断变化，受众在变化，技术、法规、兴趣和广告商都在变化。不改变肯定是错误的。因此，我们可以有最好的计划，但如果不回头看看，思索一下这仍然是正确的计划吗？还是我们需要进行调整？那么我们很可能就会陷入困境，就像许多公司一样，因为他们坚持一项战略太久了，完全没有意识到环境已经发生变化。适应变化并灵活调整是非常重要的，这样我们才能保持竞争优势并继续取得成功。

HBR中文版：你们都做了哪些调整？

罗杰·林奇：以我们重点的业务视频为例。在大多数全球市场，我们都有一个在YouTube上增长并为YouTube制作内容然后在其他平台上分发的策略。这是我们的计划，在一定程度上仍然是我们计划的一部分。但我们也看到了一些变化。比如TikTok，两年前还没什么人知道它，现在它在美国占据主导地位，这要求我们制作不同类型的内容。

在数字环境中，我们与全球大约90个平台合作，分发我们的内容。我们必须始终保持灵活，关注变化，特别是消费者行为的变化。因为很多时候这些变化都是由消费者行为驱动的。比如TikTok，它提供了很好的体验，有强大的内容推荐算法，但它的成功是因为内容，观众对短视频内容更感兴趣，而不再是YouTube上的长视频。

而且，这些新的平台也带来了不同的商业模式，与我们最初的计划有所不同。所以我们必须对我们的策略进行调整，以充分利用这些平台的变化。

HBR中文版：对于康泰纳仕的未来而言，要获得持续增长，最关键的是什么？

罗杰·林奇：我们的用户。他们愿意为我们的内容付费。这一点已经非常明确了。因此，确保我们为每个市场创建适合的商业模式非常重要。比如在中国，中国是全球最大的电子商务市场，我们在其他地方使用的电子商务模式在中国行不通，必须做出调整。所以确保我们有一个整体的策略，即增加消费者收入，增长电子商务业务，但同时确保我们有能力在各个本地市场有效执行这个策略，以适应不同的情况。

HBR中文版：面对全球经济放缓，消费者还会年复一年地付钱，甚至不断增加预算吗？

罗杰·林奇：我认为我们还有很大的增长空间。在我们全球用户的总规模中，付费用户的占比非常小。但即便如此，在我们最大的市场美国，付费用户仍然贡献了收入的 1/3，这一比例高于全球其他市场，而且是在美国才刚开始发力的情况下。因此，如果我们能让其他市场付费用户也有所增长，将有巨大的增长机会。

我们也在与品牌广告商构建端到端的合作。从品牌入手，为其产品提供背景信息，然后推动交易和完成交易。我们已经在全球各个市场有效地建立了这种模式。然后，在电子商务方面，我们仍处于起步阶段，还有会员计划、活动策划等等。还有很长的路要走。

HBR中文版：时隔三年再次来到中国，你感受如何？最大的收获是什么？

罗杰·林奇：上次来中国时我刚接手新工作，对很多事情还在学习中。现在我有了更多的经验。显然，全球很多市场都经历了非常困难的时期，疫情和经济形势不稳定等等。我看到中国团队很有韧性，也很有创新精神。

我发现非常有趣的一件事情是，很多年甚至几十年来，人们认为文化是从其他市场传播到东方的，对吧？但这个趋势已经转变了。现在中国、韩国和其他亚洲市场对全球文化起到了很大推动作用，我认为这非常有趣。比如，我谈到了TikTok，在短短几年内成为了全球主要的社交媒体平台，还有韩国电视剧、韩国流行音乐、日本漫画等等。

HBR中文版：最后一个问题，中国将在康泰纳仕的战略中扮演怎样的角色？

罗杰·林奇：我们当然将其视为公司整体增长的驱动力，今年中国的收入再次获得增长。但我们也将其视为一种文化影响，现在不仅仅是意大利或巴黎的大品牌占主导地位，还涌现了许多中国品牌或中国美妆品牌，开始在国际上产生影响力。

对我们来说，这真的非常有趣，因为这正是我们想要做的事情。我们希望展现来自全球的最佳内容。我们在中国拥有300多名员工，其中很多人正在创作创意内容。这是一个机会，通过康泰纳仕中国将这种影响力传播到世界其他地方。

 廖琦菁 | 访