尽管商业环境的动荡不可避免，但掌握一些方法能提高企业在其中的胜算，比如学习变得更为“敏捷”。

正如哈佛商学院前院长尼廷·罗利亚（Nitin Nohria）所言，最强大的企业应是具有持续感知和响应能力的组织，它们往往是松散而灵活的，这样的组织也能更加高效地应对危机。在企业灵活应变的时代，敏捷对于企业的重要性可见一斑。

最初始于公司的IT部门，敏捷方法现在已被广泛应用于产品研发、营销、人力资源等多个企业职能当中。与指挥—控制式管理有着本质区别，若应用得当，敏捷方法能给企业带去诸多明显的优势，包括赋能员工、提高顾客参与度和满意度、让最有价值的产品和功能迅速问世，把高管从微观管理中解放出来负责价值更高的工作等等。

愿景虽好，成真不易。英国豪迈集团（以下简称“英国豪迈”）是较早采用敏捷方法的公司。英国豪迈成立于1894年，前身是锡兰Nahalma茶园有限公司。英国豪迈自20世纪70年代开始向多元化拓展，目前在安全、环境与分析、医疗三大领域拥有近50家子公司。所有子公司均设有董事会并享有充分的自主权，这一去中心化结构的组织模式令英国豪迈在近50年连续取得正向增长，集团股价在过去10年上涨了8倍，总市值超过80亿英镑。

2022年1月，英国豪迈拔擢王春文任亚太区总裁兼董事长。这一新设立的职位，旨在推动亚太区成为英国豪迈未来10-15年重要的增长引擎。近期，《哈佛商业评论》中文版采访了王春文，他分享了敏捷之下英国豪迈的特色管理模式，讲述了公司在并购与扩张方面的关键原则，以及未来的中国战略和自身角色转变。

事要对，手要快

时至今日，我们依然在努力克服疫情带来的健康危机和经济影响，当下的情景更加凸显了一个事实：盈利自然重要，但企业必须开始关注为何经营、为谁服务。

商业并非存在于真空之中，在一个自然环境遭到破坏、社会割裂的世界里，商业与社会永远无法持续繁荣。因此，当我们深入英国豪迈，不难发现其一以贯之的企业宗旨：每一天都致力于为每个人创造一个更安全、更清洁、更健康的未来，并且始终坚持正确的行事方式，顺理成章地成为了企业的竞争优势，使得英国豪迈得以穿越周期的考验，实现了129年的传承。

许多公司都会宣称有类似的目标，但实际运营却与之相背离，特别是在业绩与收入短期承压的情况下。在英国豪迈，清晰且明确的企业宗旨，并不是仅仅停留在言语层面，它贯穿着企业的每一个商业决定，不管是收购还是人员决策，无论是新市场还是老市场，在过去的50年，豪迈不做与更安全、更清洁、更健康目标无关的事。

英国豪迈在其1973年的报告中提到，集团的初始重心是工业安全与环境监测市场，而这两个领域至今仍是英国豪迈的重点业务，就在一个月前，英国豪迈斥资2200万英镑收购Thermocable，为子公司Apollo提供了火灾探测领域的新技术与新应用范围，以进一步加强其安全事业部的业务。

要管理三大业务领域的50家子公司绝非易事，特别在商业世界多元化大集团模式走向尽头，拆分渐成潮流的当下。“我们拥有化繁为简的组织架构。即每家子公司均是独立法人实体，均有各自的损益表、资产负债表和董事会。”同时，英国豪迈坚持雇佣优秀的领导者并充分授权，由子公司管理者负责制定决策实现业务增长，而不需要依从复杂的汇报机制。“可以说，敏捷性优于一切始终存在于豪迈的DNA中。短期而言，敏捷使得我们各个子公司能够快速响应市场动态。中期来看，敏捷让英国豪迈能够根据新兴趋势重新调整投资组合。长此以往，我们得以实现长期的可持续发展。”在接受本刊采访时，王春文解释了组织模式对于英国豪迈的价值。

最近的一个案例是，疫情期间英国豪迈快速实现了子公司Firetrace在中国的本土化生产。Firetrace总部位于美国亚利桑那州，生产用于保护特殊高风险设施的灭火系统。疫情期间，为了响应关键客户在华本地化的采购需求，以及看到风电行业在中国的发展潜力，Firetrace决定快速在华实现本地化。在英国豪迈亚太区的全力支持下，Firetrace从决策到落地用时不到一年，在2022年10月已经实现本地化产品的交付。

践行可持续的宗旨、以及敏捷的组织模式，贯穿于英国豪迈业务的各个层面，与它的成功密不可分，形成了英国豪迈的护城河。尽管过去百年历经风雨，但文化与组织的基因是英国豪迈在不断变革中始终坚守和保护的精髓。

成长资本的明智提供者

通过成为更好的投资方来创造价值，是英国豪迈成功的部分原因。在世界上70%到90%的并购都惨败收场的记录之下，这种表现实属不易。英国豪迈将收购视为其增长战略的核心，秉持“锦上添花”的原则，通过资助、提供建议、分享相关能力等多种方式提高收购目标的竞争力，以帮助子公司发展壮大。

其实，英国豪迈的方法简单得出奇：与其说关心自己能从收购中得到什么，英国豪迈更关心在收购中可以给予什么。这一做法与沃顿商学院教授亚当·格兰特（Adam Grant）的见解不谋而合。在他的《沃顿商学院最受欢迎的思维课》（Give and take）一书中，格兰特提出：在人际关系中，更乐于付出而非索取的人，最终比那些一心最大限度巩固自己地位的人收获更多。

从投资标的来看，在安全、健康和环保三大领域之下，英国豪迈倾向于从企业规模相对较小，市场格局分散的细分领域入手，追求的是足够的可塑性空间。区别于私募基金投资做大，追求规模回报极限的做法，英国豪迈收购的公司往往已经具备出色的业绩表现和良好的投资收益。英国豪迈不整合它们，而是进行投资，以保持未来几十年的持续增长。无论是并购最久的英国烟雾探测器制造商Apollo，还是十年前在中国收购的子公司保定兰格，在进入集团后，子公司的品牌、客户、技术、产品理念基本都得到了传承和升级，员工和管理团队也被保留。

观察到中国未来在环保、健康与公共安全领域的发展方向与潜在的市场规模，英国豪迈认为亚太市场将持续在未来10-15年成为豪迈集团长期发展的动力引擎。2022年初，公司委任王春文为亚太区总裁兼董事长，负责发展英国豪迈在华的三十余家子公司，以及领导一支并购团队。

与改革开放初期不同，王春文如今面临的中国市场更为复杂多变。简单地把中国视为一个发展中国家或是区域市场之一，将总部的商业模式复制到亚太区的传统本土化战略，显然已经过时了。

如何在把豪迈集团信奉的长期主义和高度自主模式带到中国，并且做出适合中国市场的调整和改变，是王春文上任后解决的第一个问题。王春文的判断是：在中国，英国豪迈需要打造品牌和追求规模，从而获得竞争能力、市场信任与吸纳人才。2022年9月，英国豪迈正式签约上海闵行区莘庄工业园，该动作被视为亚太区生产与研发基地一体化项目的关键进展。王春文这样解释：“在欧美市场，企业规模的大小，不是最终客户和合作伙伴关注的重点。而在亚洲特别是中国市场，企业必须要有一定的规模和品牌，否则会缺乏市场的信任度，也难以吸引人才，这最终影响企业的长远竞争能力。我们把一体化基地看作是一个协同平台，子公司之间能有更好的交流。对于华人或者亚裔来讲，我们的文化中的这种链接，包括家的感觉、大平台的氛围，是比较重要的。”

通过一体化项目，英国豪迈聚集了在华十余家子公司的生产、运营、研发、并增设客户体验中心，更好地发挥协同效应。做到既保持子公司的独立性，同时通过亚太区经验丰富的收并购团队，专业财务团队，人才和文化团队，企业传播部等职能部门，实现赋能子公司，提升子公司的治理能力和表现。

教练型领导的影响力

要维持一个组织的敏捷性，领导力团队非常重要。为了激励子公司在自己的领域崛起，有更好的成长，帮助员工察觉自我、释放潜力，领导力也应有所发展——把管控、指挥性的领导转变为服务、教练型的领导。

在2020年加入英国豪迈之前，王春文拥有丰富的跨国公司及初创企业高管履历，曾任职于通用电气、霍尼韦尔、甲骨文及惠普等多家世界500强公司。“我供职过很多世界知名的企业，英国豪迈与之有非常鲜明的差异。”在大部分企业，领导力的落实有一条清晰路径，无论是明确的汇报线，还是季度月度KPI，做事也有一套固定的方式。反观英国豪迈，由于高度自主是其商业模式成功的秘诀，就意味着管理不是做老板发号指令，而是做教练提供帮助与支持。王春文表示：“令我最兴奋的，同时也是最大的挑战在于，如何我把看到的机会或不足，通过我的影响力传达给子公司，让他们能够摸索到一个更好的方案，成长得更快更好。”

疫情期间，王春文就把各个子公司在不同国家和地区的供应链管理，混合办公经验拿出来进行分享，以鼓励子公司之间相互借鉴，获得最佳实践。对于准备来华开展业务或刚进入中国的子公司，集团提供的是收并购的业务支持人才招聘支持、供应链管理支持，子公司之间的协同交流、甚至是一些政府扶持政策的告知。这些规模较小的子公司也因此受益，获得了自身本不具备的资源和视角。

对于教练型领导的影响力，王春文这样解读：“我始终相信，要让客户、伙伴、生态圈、上司、下属这些身边的人因自己的存在而更成功。这个成功不仅仅是工作执行层面，还包括思维方式和个人成长。我相信，如果一个人身边的所有人都成功，他也很难失败。”

在王春文的领导下，英国豪迈亚太区在2022财年取得了16%的增长。未来，他将继续带领团队在“创赢中国，加速亚太”的战略之下，从加强中国市场的并购，加速子公司在华有机增长，以及加大在华生产和研发投入等多方面，提升英国豪迈在亚太区尤其是中国市场的表现，通过创造可持续的价值实现在中国市场的长期承诺。