那么，数字化会是新时代的流水线吗？它的本质究竟是什么？数字化施加给人类社会的影响，今日所见，已是全貌，抑或者仅仅是冰山一角？虽然数字化转型已是企业界甚至全社会的广泛共识，但不同地区、不同行业、不同企业并非齐头并进。一个可见的数字社会，离我们还有多远？这些问题的答案，都不是显而易见的，很可能充斥着相互矛盾的线索。
为此，我们邀请清华大学全球产业研究院副院长、经济管理学院创新创业与战略系李东红教授、IDC中国副总裁兼首席分析师武连峰先生一起分享他们的思考，以观念的激荡启迪更多的探究，以期穿透迷雾，看清数字商业社会的真貌。
数字化的“破”与“立”
主持人：大家都在讲，数字化是一种颠覆性的变化而非持续性的改进，那么，它究竟颠覆了什么？“破”了之后，它“立”的是一种什么特征的模式？
李东红：数字化转型的本质，是把企业普遍转变成为数据驱动型组织。
数字化转型将为企业带来脱胎换骨式的系统性改变，因而可以被认为是一种颠覆性变化。但是，这种颠覆性变化并非一蹴而就，对多数企业来说，都需要经历一个从量变到质变的过程，这一过程需要经历很多年。换句话讲，数字化转型的颠覆性变化本身会伴随着大量的持续性改进或渐进性变化。
数字化转型颠覆着企业全部的生产经营系统，包括投入要素、生产经营过程与产出结果。数据将成为企业非常重要的投入要素，成为企业的战略性资源，成为核心资产。企业的内部物流、生产运作、外部物流、销售和售后服务、研发、人力资源、商务谈判等各种价值活动，都将与数据密不可分，都将普遍使用数字化手段。企业产出并向客户提供的有形物资产品或无形服务产品，以及提供这些产品的方式与方法等，都离不开数据和数字化手段的支撑。数据全面驱动、数字化手段全面渗透与支撑，是新的企业运作模式的核心。
武连峰：IDC对数字化转型的定义是，“利用数字化技术（例如云计算、大数据、移动、社交、人工智能、物联网、机器人、区块链等）和能力来驱动组织商业模式创新和商业生态系统重构的途径和方法，其目的是实现企业业务的转型、创新、增长。”由此可见，数字化转型的核心与本质是业务的转型，而技术是数字化转型的基石。 数字化转型既包括持续性的改进，也包括颠覆性的变化。业务流程创新、用户体验创新、产品服务创新、商业模式创新、社会责任创新等，都属于数字化转型的范畴。
主持人：规模是数字化转型的重要变量，大型企业和中小型企业的数字化转型存在哪些区别？ 李东红：大型企业普遍需要全面推进数字化转型，即在清晰的数字化转型战略顶层设计指引下，由高层领导亲自指挥协调，投入大量资金与人力，分阶段推动各个数字化子系统的落地，借此实现企业的整体数字化转型。大型企业在借助外部专业力量推进数字化转型的过程中，有必要在内部形成推进数字化转型的专门部门，这个部门应当是精干高效的，在内外部力量的协同配合下顺利推进转型。大型企业应该走在同行业企业数字化转型的前列，以便攫取“领先者优势”。在推动业务数字化的同时，还可以考虑在数字化业务方面进行探索，有些大型企业甚至可以根据行业市场和自身资源与能力积累情况，选择将数字化业务作为新的增长点。 而中小型企业则应该更关注首先在某些能够借助数字化为客户创造价值和提升竞争力的特定方面取得突破，应该充分整合行业内外数字化转型领先者积累的成功经验，更多地借助外部专业化机构的力量推动数字化转型。除少数专门定位在数字化业务领域提供产品和服务的中小型企业之外，中小型企业普遍着眼于业务数字化，而不必将业务延伸至新的数字化业务领域。
进阶：今天身在何处？
主持人：李教授刚才谈到了大型企业通常会分阶段推进数字化转型，那么，一般而言，大致可以分为几个阶段？各个阶段成功的标准是什么？
李东红：对企业来说，数字化转型是一项投资行动，也是一项旨在适应时代要求、提升市场竞争力的战略行动。从这一视角出发，不难理解，数字化转型成功的标志就在于数字化后能实现为客户创造价值的同时为企业带来可观的收益和竞争力的提升，数字化转型能够实现闭环，即在企业内外普遍看来，数字化转型的投入在战略上是可行的、适当的。
在我看来，数字化转型可以分为局部切入、全面推进、优化升级三个继起性阶段。
在局部切入阶段，企业选择一个或者少数几个直线业务或者管理职能业务作为数字化转型对象，率先建立数字化运作系统，培养既懂数据挖掘又懂直线业务或管理职能业务的复合型人才，推动这些业务的转型。成功的标准在于，在所选择的业务中实现了数据驱动，带来的直接和间接价值是否在战略上弥补了投入的资源。
在全面推进阶段，企业在局部取得成功的基础上，全方位、全过程、全员推进数字化转型，实现整个企业的全面数字化转型。成功的标准在于，企业在市场上的竞争地位是否因此获得了提升。
在优化升级阶段，企业持续迭代，不断增进数字化工具与手段的应用，全面提升员工的数字化素养，增强数据驱动的价值创造的能力，提升基于数字化的企业市场竞争力。成功的标准在于，企业在数字化转型与升级方面是否跟上了时代的步伐，甚至走在了时代的前列。
武连峰：数字化转型不是一个结果，而是一个长期的旅程，利用数字技术支持业务的转型与创新一直有发展和改进空间。
我个人倾向于另一种阶段论。IDC把数字化转型按照成熟度的高低分为五个阶段。第一阶段是单点试验，是孕育启动数字化；第二阶段是局部推广，使能扩大数字化；第三阶段是扩展复制，协调复制数字化；第四阶段是运营管理，集成管理数字化；第五阶段是优化创新，实现规模数字化。不同企业所属的行业不同、企业规模不同、用户特征不同，决定了它们的数字化转型将有较大的区别，所处的阶段不同，业务需求与痛点、数字化转型的重点领域、数字技术的重点投资方向都会不一样。例如，在集成管理阶段，数字化转型战略要贯穿在所有业务中，所以必须重视文化层面的转型，数字化成为一种新常态，须打造出企业级的数字化平台，可敏捷且规模化地实现数字化。
主持人：整体而言，企业界的数字化转型现在大概处在什么阶段？呈现出什么样的特征？
武连峰：IDC2021年对中国企业数字化转型成熟度做了调研，处于第三阶段，即扩展复制阶段的企业最多，占比41.4%；同2019年相比，第四、第五阶段的企业数量明显增加，从2019年的16.3%提升到2021年24.8%，提升了8个百分点，这也充分证实了新冠疫情让数字化转型的价值进一步得到彰显。
对比五年前，今天企业的数字化转型有四个明显的特征：第一，转型范围从少数部门覆盖到几乎所有部门；第二，创新速度从慢速的试点试验到今天的倍增创新；第三，技术应用从单一孤立的技术到AI、5G、云计算、大数据、IoT等各类数字技术的融合；第四，数字化转型的价值体现从以前的效率提升，扩展到集团管控、产品服务、商业模式、社会责任等。
李东红：我们的调研表明，少数企业已经进入全面推进阶段，多数企业仍然在局部切入阶段。
企业数字化转型仍然普遍处于大规模投入过程中，可以看到部分业务已经带来明显的直接或者间接收益。但总体来说，相对于投入来看，收益还很有限，尤其是直接收益。这就需要企业从战略的高度来看待数字化转型的价值，既包括直接收益，也要包括间接收益；既看短期收益，更要看长期收益。
组织变形记：科层制与控制
主持人：我们已经听过许多“去中心化的自治组织”（Decentralized Autonomous Organization，DAO）的高调。例如，有一家非常有名的投资公司近期甚至把自己的简介改为“帮助有胆识的人缔造传奇DAO”。近几年来，似乎“公司”“企业”这些字词都是落后的符号了，“生态”才是主流。那么，在数字时代，科斯所分析的、作为节约交易成本而存在的科层制企业真的会消失吗？
李东红：企业数字化会带来科层组织的扁平化、网络化、平台化，但是科层制不会消失，这是由科层制的性质和价值决定的。
科层制源于管理幅度原理，即一个管理者受制于自身的能力和时间等因素的制约，能够直接管理的下属是有限的，因而在组织规模扩大过程中自然会产生科层制。数字化可以使管理者将常规的管理工作交由系统完成，也可以使管理者的管理能力在新型数字化工具的支持下获得某些提升，但并不能将其管理能力与可投入时间无限化。与此同时，大型组织会始终存在，甚至会更为庞大。只要这两个基本条件不消失，科层组织必然会继续存在，只是存在的形态、管理者和被管理者的连接与沟通方式等会发生新的变化。
武连峰：同意。在数字化企业的时代，加速实现规模化创新是核心，组织架构也必须要敏捷高效，进一步扁平化，能够根据市场需求快速重构。因此，传统的层级特别多的科层制慢慢会越来越少，但科层制很难消失，只是层级变得更少、更高效。这个方面，有点类似于电子商务对传统渠道的颠覆，本质上不是去掉中间环节，而是减少中间环节的层级，用更高效的、更少层级的中间环节替代传统的中间商。
主持人：当企业里的所有行为都数字化后，同时在AI等技术的加持下，自上而下的控制是越来越高效、越来越“科学”，还是越来越无效？
武连峰：数字化转型比较好的企业，让应该得到控制的领域越来越高效、越来越科学，如客户服务、精益的生产流程、资金与财务、风险管理等，同时也给员工的工作带来更大的发挥空间，如各类数字化工具赋能员工、人与机器协同工作、与生态系统伙伴的高度协同、随时随地的远程工作、开放创新的数字化文化等。
李东红：应该说，数字化会带来更多的自主行为。在这种情况下，原有的许多管理控制自然会越来越无效，也会显著减少。但是，管理控制并不会完全消失。剩下的、有利于为客户创造价值、有利于组织发展的控制，会因为数据驱动和数字化手段的应用，变得更加科学和精准。
数字化文化与领导转型
主持人：数字化的文化具有什么特征？在实践中，与之对应的非数字化文化，都包含哪些要素？通常要怎么做才能建立起数字化的文化？
李东红：所谓数字化文化，就是无处不在的数字化理念和数据驱动行为主导下的企业文化。与此相对应，所谓非数字化文化，应该是并无太多的数字化理念和行为的痕迹，或者至多只是在其中发挥一些辅助作用的企业文化。
一般我们将企业文化分为精神层、制度层和物质层。数字化文化的建立，同样需要在这三个层次持续投入和获得提升，不断强化每一名员工的数字化理念与行为，直至整个企业形成浓郁的数字化氛围。
武连峰：文化对企业的基业长青越来越重要，创新企业文化至少需包括：价值观与使命、创新创业精神、以客户为导向的能力、坚持不懈作风、把数据作为生产要素、敢于探索与容忍失败、问责与授权明确等诸多方面。要打造数字化文化，建立企业的总体数据素养极为关键，IDC定义的数据素养包括5个要素：人、态度、价值、目标、社交。
因此，要打造数字化文化，需要从这些方面着手：制定目标与找出差距、内外不断倡导数据素养、规划数字化文化的落地场景与路线图、寻找管理人员以及领军人物、制定合适的绩效考核体系。
主持人：数字化转型，离不开高层领导的推动和支持，他们应当做什么？不应当做什么？
李东红：企业的任何战略行动，都离不开高层领导的推动和支持，数字化转型也是如此。
高层领导的主要职责在于：第一，高度重视数字化转型，将数字化转型提升到企业战略层面；第二，确立清晰的企业数字化转型战略，明确数字化转型的目标和主要路径；第三，落实数字化转型战略落地的关键资源等；第四，明确数字化转型战略推进步骤、阶段性目标及奖惩措施；第五，积极应对转型过程中出现的各种重要问题。
武连峰：数字化转型要想取得成功，初期必须上升到“一把手工程”，进而让所有部门的领导都给予足够的重视，这样才能加速推进。但要长期持续的推进，除了要有合适的组织架构和绩效考核体系外，打造数字化文化也必不可少。对于高层领导，他们需要做的是：第一，深刻理解数字化转型的价值与重要性，推动建立企业数字化转型的使命、愿景与路线图；第二，变革组织架构与相关的KPI，打造适合本企业的数字化文化；第三，选择合适的长期战略合作伙伴，推广数字化转型的成功应用场景。而高层领导不应该做的事情是，不要作甩手掌柜，不要深入到数字化转型项目的实施细节里面去，合适的授权与赋能极为关键。
未来与边界
主持人：企业数字化的边界在哪里？未来还将走向何方？
李东红：数字化包括海量数据的归集、储存、调用、使用等。数字化与网络化、智能化密不可分，数字化必然与数据的网络化收集与传送紧密联系，必然与云计算、边缘计算相关，也必然带来智能化。
企业数字化首先是企业自身的数字化，但也必然带来与供应商、客户、社区、政府等各类利益相关者的数字化联结。换言之，企业数字化不过是整个社会数字化的一部分。
武连峰：经济增长的本质是新技术不断与业务相结合，重构流程、重构体验、重构产品、重构服务、重构模式，所有业务理论上都可以采用新的数字技术重新做一次，而数字技术的发展没有边界，持续向前，特别是各类技术的组合应用更进一步推动业务的指数级变化。因此，企业的数字化边界是不存在的，每个行业、每个企业未来都有极大的想象空间。
