在马丁·里维斯今夏付梓，题为《从想象到现实：新思维的诞生与规模化落地》（The Imagination Machine: How to Create New Ideas and Bring Them To Life）的书中，企业和管理者能够了解到如何激发想象力、使之规模化和落地，从而打造真正的“想象力机器”。
在愈发动荡不安的时代，愈发凸显出想象力这一曾被忽视课题的重要性。为此《哈佛商业评论》中文版近日专访波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人， BCG亨德森智库中国区联席负责人阮芳女士，探寻想象力在商业和管理领域的应用、布局与实践。
阮芳认为，随着中国经济不断盛行，亨德森智库也希望把更多东方思想和中国式创新传播向未来与世界。在研究组织和人才的过程中，她会用跨界思想去寻找何为创新和想象力，因为想象力是关乎创新的研究。在与跨界的创意领袖和艺术大师碰撞时，她发现当受到各种各样制约之时，想象力往往会被激发出来。
“商业+X| 跨界想象力”圆桌讨论上，从左至右为：著名建筑师青山周平、TCL董事长特别顾问许芳、BCG全球合伙人阮芳
《哈佛商业评论》：《从想象到现实：新思维的诞生与规模化落地》书中破解了很多想象力迷思,比如它不是纯抽象、个人化和不可捉摸的,而是有一系列的机制可被激发、规模化和落地的。这本书中关于想象力最颠覆您认知和对您最有帮助的主要有哪几点?
阮芳：原先我们讲创新的时候，更多的是还是找到从0到1的英雄——有创新的人才、土壤，再建立机制。但这本书特别系统地把创新通过工业化的形式理性一步步解码——从idea到底从哪来，如何去落实到行动，行动如何制度化、规模化，这本身就是很创新的一点。另外还有很多中外详实的企业案例来说明企业家最开始的idea到底是什么，转换的过程跟实际落地有差异，真正去规模化的时候还有另外的差异，以及成功之后不断颠覆自己的成功，对我们都是很好的启示。
问：想象力是创新的源泉和上游,为什么 BCG 要在此时此刻强调想象力的重要性?
答：中国过去一般的企业增长30~50%，但现在由于外部的环境不确定性增强以及地缘政治等原因，增长不一定像过去那么强劲，所以现在企业要更加激发自己的存量，找到第二曲线，找到更多创新的机会点和内容。
问：作为企业高管应该如何将想象力应用于战略决策和企业管理中?
答：我们在谈想象力的时候，希望它是一个闭环管理：从想象力在哪里诞生、实践，到最后如何去衡量都是高管可以参考的。作为高管，你可能需要放空一段时间，去仰望星空想更长远的事情，这些都是想象力的要素。此外，从“危”中寻“机”，对自己永不满足，突破条条框框，以及突破你给组织原本设计的定位，然后找到“惊喜”和不寻常，都是想象力的一些来源。
想象力落地的时候确实有不少约束和限制，对企业而言，可能需要割舍过去既得利益，产生新的利益。这时就需要把新旧两种业务分开，单独成立公司管理新创意；要么就需要彻底转变思维，将整个大企业换血换脑，而不是在局部去做。艺术家们在想象力方面也给了我们很多的启示，比如在付诸行动的时候，不要有对和错的既定想法，一直坚持下去就好。
复制行动的时候，不妨把你受到的限制当做机会点，想想自己如何能把这个机会点全部发挥出来。规模化的时候要将流程、数字化等能力形成方法论和积淀，树立典型，融合最佳实践补足短板，也都非常重要。
问：许多企业不乏具备想象力的人才,但能将想象力规模化,形成集体想象力凤毛麟角。行为学上“团体迷思”等理论也说明，集体趋同于一个观点时，往往判断力会下降，形成集体想象力如何破解这些悖论？
答: 集体想象力并非单一答案，也不意味着一元论。未来这个组织一定是左右手齐头并进，一方面以存量为核心，另一方面用想象力驱动创新。存量的部分讲求规模和效率，靠自上而下的科层制可以继续推行的。创新部分，需要扁平、网状、分布式的领导力，即我所称之为的“爵士领导力”——领导者并非像交响乐队指挥，站在乐池中央指挥所有人，而是像一支爵士乐队一样——在被需要的时候，每个人都有自己作为领导者的高光时刻。
确实很多企业难以把一致性和独立性做到完美结合——牛人想法不一定一致，反倒彼此水平相当的时候，容易一致。但中国现在有一些新兴的科技公司，通过数字化手段和OKR等新的管理指标解决了一致性和独立性的悖论，把短板拉齐，在短时间内成长为全球性企业。但不是所有的公司都有必要朝这个方向走，还是应该根据自身的情况和业务特点去客制化。
问：在您看来世界范围内哪些商业领袖是颇具想象力的代表?
答：桑提亚·纳德拉(Satya Nadella)，他具有非常多元的背景，生在印度长在美国，在微软里做过各种各样的角色。他之所以在微软进行变革，一方面本来就是做云出身；但是另一方面也因为他夫人送他的一本书，叫《成长性思维》。这本来是一本育儿的书，帮助小朋友如何去更好成长：不要拥有固定思维，而是要以成长性思维不断去学习；不能自满，觉得自己无所不知。纳德拉把这种理念从教育学跨界应用到企业文化和行为上，通过文化转变推动业务转变。
多数情况下，很多企业变革中CEO往往会先从战略和业务入手，然后再通过组织人才文化去支撑。纳德拉觉得微软在当时节点上很难从业务引领，反倒是从文化变革去引领业务变革，这是他的比较独特的创新方式。
