竞争与合作并存的状态叫做竞合(co-opetition)。时至今日，竞合已在各行业普遍存在，如苹果与三星、DHL和UPS、福特与通用汽车、谷歌与雅虎等竞争对手之间都开展了合作。
竞争对手合作的原因很多。最简单的一个原因是节省成本，避免重复劳动。还有一种情况是，合作一方擅长项目需要的A技能，另一方擅长B技能，双方可以实现互补。
不过，竞合也带来了一些战略上的问题。本文将提供一套实用的方法，协助企业高管对竞合选项进行全面考量。
如果不合作会怎样
如果面前有一个合作的机会，首先想象一下，假如不把握该机会，相关各方会如何发展。对方可能拿出怎样的替代方案，己方希望有怎样的替代方案？假如拒绝合作，对方是否会找其他公司合作？最重要的是，目前的状态可否继续维持下去？
先看一个简单的例子。西夫韦超市（Safeway）希望与诚实茶（Honest Tea，本文作者之一是该企业联合创始人）合作开发超市自有品牌的有机茶饮。这款新产品无疑会影响目前诚实茶在西夫韦超市的产品销量。因此，虽然超市给出的价格合理，但这项合作对于诚实茶而言其实并没有好处。
可是，假如诚实茶拒绝合作，西夫韦超市一定会找到其他愿意合作的供应商，如与诚实茶竞争的茶饮制造商泰舒茶（Tazo）。诚实茶认为，如果接受合作，为西夫韦开发与泰舒茶口味和甜度相似的茶饮，就能减少对诚实茶产品的冲击；假如拒绝了合作，泰舒茶就可能与西夫韦超市合作，瞄准诚实茶饮品的口味，招致最坏的结果。因此诚实茶同意与西夫韦合作。
不过，面对全食超市提出的相似合作要求，诚实茶却拒绝了，因为全食超市坚持要在合作开发的自有品牌中保留一款与摩洛哥薄荷茶一模一样的产品，这是当时诚实茶销量最好的茶饮。诚实茶不愿这样直接损害自家产品的市场，而且相信这款产品不会被竞争对手轻易复制——后来事实证明的确如此。
科技行业的企业彼此之间有多重关系，选择合作与否牵涉的各种可能性更为复杂。
合作是否会让企业失去竞争优势？
假设你已经分析了合作方案，并初步决定继续推进，这意味着你要分享自己的“独家秘方”。原本的独特优势就变得不那么独特，这可能会造成大问题。要预测潜在的风险，先思考合作可以归为以下四类中的哪一类：
双方都没有可能带来风险的独特优势，但合作可以创造价值。
这种情况下，双方都不会失去什么。最近的一个例子是苹果和谷歌决定合作，开发新冠接触者追踪技术。双方共享各个平台上的用户定位数据，协助政府及其他相关者制作有效的通知软件。这个例子的背景特殊，但竞争对手合作制定标准、建立互通协议，由此打造出更大的市场，日后再展开竞争，这种事并不少见。
双方都有独特的优势，彼此共享可以让双方领先于共同的竞争对手。
2013年，福特与通用汽车共享变速箱技术。这项合作很有意义，因为双方能力互补：福特的十速变速、通用的九速变速技术各自居于行业前沿。合作令双方节省了资金，没有对战略造成大的影响，而且让工程师能够集中精力开发下一代电动汽车。通过合作，两家公司都在汽车制造行业取得了领先地位。
一方拥有强大的竞争优势，分享只会增强其优势，即使如此，较弱的一方仍然愿意合作。
亚马逊让亚马逊市场（Amazon Marketplace）的其他零售商共享其顾客及库房，原因何在？首先，虽然亚马逊损失了部分直接销量及其相关的利润，但亚马逊市场成交的订单都有部分抽成。
即使自身利润受损，但若从平台上驱逐其他零售商，只会将它们推到其他可能与亚马逊竞争的平台。更重要的是，亚马逊分享平台资源，借此成为了一个枢纽，顾客会首先访问亚马逊搜索自己需要的东西。如果顾客为了找一本书或电脑连接线访问亚马逊，顺便购买了电子产品或服装等其他利润更高的商品，亚马逊便能盈利。
那么其他零售商为何要与亚马逊合作？合作的零售商各自都发现，加入亚马逊生态系统的收益更高，甚至是必须的。
一方以自身的独特优势换取对方的顾客群，即使会给双方都带来风险也在所不惜。
谷歌在搜索结果旁显示广告获取点击的能力胜过所有竞争对手，这就是谷歌的独特优势。2008年，谷歌同意为雅虎管理搜索时显示的广告。谷歌的技术可以帮助雅虎大幅度提升每次搜索带来的平均收入，而且分享该技术是让谷歌接触新市场的最快、最可靠的途径。（谷歌在短期内并未抢夺雅虎的客户，不过12年后的2020年，雅虎在搜索领域的份额降到了1.6%。）
这种合作可能带来巨大的收益。雅虎当时在价值90亿美元的搜索引擎市场占有17%的份额，如果收入增加50%至60%，年利润就会增加近10亿美元，由谷歌与雅虎共享。
谷歌的确要承担风险。最大的风险也许是雅虎可能会由此获取谷歌的独家秘方，但谷歌并不打算交出投放广告的算法。
雅虎承担的风险更大。合作一旦终止，雅虎就会远远落后，可能会落到攸关存亡的地步。
这项合作最终并未达成。
如何构建协议
合作就快要谈成了。双方已经确定了值得合作的机会，找到了能够分享独家优势且不必泄露具体做法的方式，接下来就是制定协议。要与竞争对手建立合作关系，有两个格外值得注意的问题：合作范围，以及成本和利润的分配比例。
确定范围和责任归属
首先要确定合作扩展到什么程度、由哪方负责，以及不再产生收益的时候如何终止合作。
最简单的合作很有限，而且没有管理方面的问题。有时一方会成为另一方的非必需供应商，如诚实茶之于西夫韦超市。有时双方分担成本，但不分享各自独家的知识资产，比如相互竞争的电视台会共用摄制团队，相互竞争的酒类公司会合作进行回收等。这种合作大体上都很容易谈成并顺利完成。
如果涉及出让控制权，协议就变得复杂了。福特和通用汽车计划共享变速箱技术，在研发阶段十分顺利，但在生产制造阶段，双方都不愿将控制权交给对方，甚至不愿交由联合团队负责。所幸，成本绝大部分节省在合作设计与通用零件上，于是福特和通用对合作范围进行了限制。
协议不能让一方依赖另一方，这一点很重要。否则，依赖的一方会在需要重新协商的时候陷入被动，或者在合作终止时陷入绝境。如前所述，美国司法部认为2008年谷歌与雅虎的合作就有这个问题。
分蛋糕
合作总体上来讲是双赢，但分利润是零和博弈。如果双方平等（如福特与通用），解决方法会比较简单。如果交易本身不平等，涉及支付报酬，情况就变得复杂了。
例如不同航空公司之间相互为滞留旅客提供帮助的合作协议。在航班取消或发生意外状况时互相解决旅客滞留问题，是行业长期以来的惯例。航空公司支付较低的IROP费用，即可购买其他承运商的机票。
2015年，达美航空（Delta）认为其他航空公司获得的好处更多，计划大幅度提升IROP费用，合作就此破裂。达美替美国航空公司（American Airlines）运送的旅客是美国航空替达美运送旅客人数的五倍。美国航空公司拒绝接受更高的费用，于是终止了合作。
根本的问题在于不平等。即使价格方面无法达成协议，还有其他方法可以继续维持部分合作。达美和美国航空原本可以建立协议保证平等交易，以一比一的比例相互提供座席。假如其中一方航班取消的情况较多，利用了另一方更多的座席，多出的座席数量可以记录下来，以后为对方提供座席时再相抵。
恢复平衡之后，问题就解决了。后来达美遇到一连串计算机故障，需要帮助，于是2018年开始重新与美国航空合作。
改变思维
与对手合作，还涉及情感方面的重要因素。有人能顺畅地接受共赢的观念，但并非所有人都是如此。因此，即使是在一些应当把竞合当作首选项的场合，竞合也常常被留到最后考虑。
苹果曾经站在失败的边缘。1997年8月，史蒂夫·乔布斯终于被迫面对事实：微软并不是敌人。之后乔布斯表示，“如果这是一场苹果胜出就等于微软落败的零和博弈，那么苹果也会败。”苹果的忠实拥趸很难接受这种认知转变。乔布斯在苹果大会上宣布微软为苹果投资1.5亿美元时，比尔·盖茨被喝了倒彩。
如果企业不重视各方共赢，就会白白浪费合作的大好机会。
心态问题也可以绕开。一种解决方案是在心理上和实际上都分开应对。苹果和三星合作的同时，双方正在进行一场牵涉数十亿美元的侵权诉讼大战，但三星是由三位CEO分别管理的三家独立公司，所以事情简单了许多。苹果可以与三星内部独立的某一家合作，与此同时起诉另一家。
归根结底，要想确定合适的思维方式，需要选择合适的人。我们采访的高管强调，合作团队必须由乐于接受竞合二重思维方式的人组成。
做到这一点并不容易，因为人很容易有非此即彼的思维倾向，即竞争与合作二选一，而非竞争与合作共存。两者共存需要弹性思维，这种思维不是天生的。但如果培养出弹性思维，并慎重考虑风险和回报，你就能把那些一心只想着竞争的企业甩在后面。
本文开篇提到美国和苏联错过了合作登月的机会。如今各国合作的机会更多——从应对新冠疫情、气候变化，到应对贸易战。我们希望，更好地理解竞合，能够帮助企业、管理者以及国家找到更好的合作共赢的方法。
*本文节选自《哈佛商业评论》中文版 2021年1月刊文章《竞合法则》。
