高管薪酬的相关决定会对企业产生不可逆的影响。管理得当的薪酬体系有助于确保员工行为与企业战略保持一致，提升员工绩效。
管理不当，则后果不堪设想：关键人才流失，员工消极怠工，企业缺乏目标凝聚力，股东回报下滑。考虑到其中风险，董事会和管理团队有必要制定合理的薪酬体系。
但这并非易事，困难之一是并没有多少放之四海皆准的方式。因此对企业和领导者来说，务必要在最初就厘清战略，理解薪酬的基本要素，并弄清如何将手段和预期结果相关联。
我们将在下文讨论企业制定高管薪酬的方式，以及如何借此提升绩效，并分享我们通过研究和经验收获的洞见。
鲍里斯和萨拉十多年来一直致力于薪酬体系研究，迈克尔和梅京三十多年来为各类公司提供高管薪酬建议。
我们采用了FW Cook公司针对罗素3000指数（市值排名美国前3000名的股票指数）中的高管薪酬分析，数据来自《2019年年度激励计划报告》及《2018年全球250强企业薪酬调研》。此外，我们还分析了哈佛商学院针对董事会的广泛研究，包括5000多名全球董事会成员的调研数据，以及十多个国家的上市和私有企业逾百位董事在深度访谈中和我们分享的洞见。文末将探讨新冠疫情和经济危机如何改变了企业对薪酬机制的思考方式，且这种改变不可逆转。
董事会制定高管薪酬的方式
很多董事在决定薪酬时会参考大量高管收入数据。美国监管部门要求所有上市公司都要披露公开给CEO、CFO和其他高薪管理层的薪酬金额和类型，以及制定标准。
多数公司都试图做到薪酬与同行持平，但正如一位董事告诉我们的，“免不了会视情况调整，如果你想留住公司的CEO，可能会有意识地多付钱。但在上市公司，因为有大量数据参考，所以我们不会太离谱。”另一位评论道，“要了解一下其他公司的激励机制，因为你的员工会参考。如果有人来挖墙脚，你也要知道对方开出的条件。”很多其他董事也认同市场决定高管薪酬水平。
但是，董事们也谈到了制定薪酬的复杂细节，例如很难找到合适的标杆公司，很难确保不是为了达到某种目的而刻意选择一些企业。部分董事也觉得标杆会让薪酬变成一场“比比谁给得更多的比赛”。一位董事说，“问题在于每个人都说‘我们只想略高于中等水平’。但大家都这么做时，中等水平就会不断往上涨，对吗？”其他董事会成员解释说如果想要高管们认同企业战略和组织文化，薪酬达标还不够，需要高出一截。
据FW Cook分析，标普500企业250强中有83%使用了公式化的年度激励计划，或是包含了预先定义的权重和指标。这些计划一般有多个指标，76%有至少两个指标。最常见的是“利润”（91%的企业采用）以及“收益”（49%的企业采用）。70%的企业还会采用非财务指标，即战略和个人指标，但权重往往低于财务指标。
使用公式计算薪酬的企业中，26%加入了一个环境、社会和治理目标（ESG）。有时这些目标与公司业绩相关，有时是战略绩效评估的一部分。使用ESG指标的企业中，43%制定了人力资本目标（比如多样性、员工敬业度和正面企业文化等）；25%制定了健康、安全或环境目标；32%两种都涉及。公共事业和能源企业普遍制定了ESG目标（分别是81%和77%），通常是有关于健康、安全以及环境。
用公式计算年薪的企业中，75%设有绩效修正因素，用于矫正初始指标调整薪酬，一些只是微调（增减幅度不超过5%），另外还有一些影响很大（20%-25%的调整）。这些因素往往基于非财务指标（安全、客户服务和员工敬业度等），而且通常包含个人绩效因素。
在各公司努力克服新冠疫情带来的经济危机时，未来我们很有可能看到方式发生变化。例如很多企业已经给高管降薪，虽然多数只是暂时调整了基本工资。更迫切的问题是如何重新考虑激励计划中涉及的目标。鉴于新的金融现实，很多目标将无法实现，因此无法再充当有效的激励因素。
这种情况下，企业开始考虑一系列举措：调整绩效指标但设置薪酬上限，修订2020年的目标，持续监控现状但暂不采取措施。多年度计划中，备选选项包括在统计奖励时淡化2020年绩效结果，调整薪酬曲线，缩短绩效统计时间，用相关绩效指标建立新奖励，增加相对股东回报作为修正因素，用现金而非股票支付奖励。另外，也出现了关于是否要重新给股权定价这一颇具争议的讨论。
不幸中的万幸是，新冠疫情给予企业重要的机会重新思考激励计划，并加入新指标，以更广泛和有意义的方式惠及利益相关方。
薪酬设计的四个维度
我们可以从四个维度分析现代薪酬体系：固定vs浮动，短期vs长期，现金vs股权，个人vs团队。企业战略目标、吸引保留人才的能力、所有权架构、文化、公司治理和现金流等因素都左右着薪酬选择。罗素3000指数企业的目标是保持薪酬和企业绩效统一，利益相关方也看重这点。但除此之外，企业也许还需要考虑其他因素，例如资历，特别是在美国之外的地方。
固定vs浮动。所有直接薪酬由基本工资（提前拟定并以现金形式支付）加短期和长期激励。短期和长期激励是变化且有风险的，可能由机构或个人的目标实现情况决定。奖励由既定公式或董事会薪酬委员会或管理层决定。我们分析了罗素3000指数公司中薪酬最高的前五位高管，发现他们的薪酬中82%都是浮动的，剩下是基本工资。固定和浮动薪酬的比例主要由公司规模和行业决定，某种程度上，也受文化和风险偏好等具体因素影响。
尽管电信、科技和能源公司在浮动薪酬方面略高于平均水平，但固定和变化薪酬的具体内容在不同行业相对一致。金融、材料行业和公共事业领域固定薪酬略高。公司是不是美国的对两者比例差别影响不大，但不同市场价值会造成很大差别：低市值公司浮动薪酬的比例为69%，高市值公司为87%。
接受我们采访的董事们坚持认为浮动薪资是高管薪酬的重要组成部分，一位董事说，“我坚信CEO的报酬中很大一部分具有不确定性，我希望看到至少70%到80%的CEO薪酬不确定，不要给他们太高的基本工资，使他们免受业绩不佳的影响。”
短期vs长期。第二个维度是企业会选择年内兑现浮动薪酬，还是推迟到未来某个时刻兑现，薪酬包括提前拟定数额的奖金（现金奖励或额度固定的股份）以及达到具体绩效目标获得的奖励。短期浮动薪酬一般以现金方式支付，长期则以股权方式支付，通过股票期权、限制性股票和业绩股票等工具。（见边栏“长期薪酬因素”）。
平均而言，28%的高管浮动薪酬在奖励当年（或不久后）兑现，72%在未来几年内兑现。科技公司的长期奖励是所有企业类型中最高的，有83%为浮动薪资，医疗企业81%，电信业80%，金融业比例最低，长期奖励中60%为浮动薪资。
长期薪酬一般涉及多个重叠周期。2018年的奖励可能分在2018、2019和2020三年兑现，但高管也许会收到2016年和2017年启动计划但在2018年兑现的奖励。部分公司会提前确定奖励（例如在刚入职或者某个重要节点支付3-5年的奖励，之后不再按年发放）。
进行变革的企业为了鼓励快速变革，往往会侧重短期而非长期薪酬。两者的比例也会根据企业其他现实情况调整。例如现金流略有不足的企业可能会更关注长期薪酬。
另一个因素是商业周期。一位董事为我们讲述了公司制定设计部高管薪酬的过程：“该业务的商业周期很长，多数管理团队薪酬在3-5年后兑现。”他补充说尽管高管薪酬在某种程度上由市场决定，但具体组成应由公司战略决定。“薪酬对实现企业目标所需的持续性长期行为是否有激励作用，还是短期导向？”他指出。
现金vs股权。我们的分析表明，平均而言，高管薪酬41%是现金，59%为股权。具体比例往往由企业成熟度决定。初创企业若现金不足，在很大程度上就会依赖股权吸引并保留关键员工。但高市值企业的股权比例（63%）比低市值（48%）高出许多。科技、电信、医疗和能源企业薪酬中比例最大的部分是股权。
一位董事告诉我们，股权会督促高管像所有者一样思考。他详述了两个案例，一位CEO拥有公司大量股权，一位没有那么多股权。他回忆道，“拥有更多股票的CEO往往这样思考问题‘我们应该做正确的事，我们要增加公司价值和股权价值，这些也会成为我的薪酬’。”而另一位CEO则更倾向于“职业经理人导向，更看重能拿到多少现金。至于目标到底有没有真的实现，总会有一些争议”。
其他董事认为，尽管股票奖励有其益处，却并非完美的激励方式。一位董事这样说，“如果2008年你给了高管股权，10年后不管公司经营状况如何这些股权都会有巨大价值，因为市场有所发展，水涨船高。但如果2006年你给了高管股权，无论企业表现如何，是否盈利，到2008年这些股权都会大幅缩水。可能需要七八年的时间才能恢复原始价值。如果你希望给高管提供一种当公司领先于对手时体现价值的激励，使用股权激励问题很多。”出于这个原因，我们采访过的几位董事都认为，只有当公司表现超过同业时，才应该给予股权奖励。
个人vs团体。29%的薪酬基于个人绩效，71%基于组织绩效（例如部门绩效）或公司绩效。具体如何和这两类绩效挂钩，取决于公司文化和价值观。强调“我”的公司，个人问责程度很高，个体有能力影响结果，这样的公司一般会更多将绩效与个人表现挂钩，通常是以人力资本为中心的企业，且竞争激烈，例如咨询公司、律所和投资银行、资产管理公司，这些公司的合伙人往往因为能给公司带来业务而受到重视。强调“我们”的公司，更关注组织绩效，通常是财务目标或股东回报。一般是制造、科技或其他产品驱动型公司，这类企业绩效更稳定且可预测。
我们采访的董事在讨论薪酬计划的绩效标杆时，会在很大程度上关注组织指标，包括股东总回报、盈利增长和利润空间。但有些也会提到他们认为有效的个人目标，“包括确保自己和公司前十位高管有详细的继任计划，”一位董事告诉我们，“以及在未来一年内尝试选择两家企业完成新并购，或改进公司公众形象。”董事们也在应对由于让个人负责难以控制的指标而引发的负面问题，最常见的是组织指标和公司指标。
让薪酬设计和绩效相关联
优秀的薪酬体系首先要和组织战略目标保持一致。两者不一致就会产生问题。例如，企业完全按照每股收益的增长决定CEO和CFO的分红，并认为这就是投资者想要的。董事们称，这一激励机制鼓励管理层通过借贷完成收购，以此促进每股收益增长，但同时也增加了企业风险。最终导致债台高筑无法维系，不得不挂牌出售。
下文中我们会分析常见的五种战略目标，以及企业该如何利用上述四种维度实现这些目标。注意，这些战略目标并未涵盖全部，此处，建议也并非最好或唯一的实现方式，文中举例仅讨论潜在的可行性。考虑任何薪酬计划时，请先回答如下问题：
•薪酬计划如何体现公司战略？
•当前条件下这些指标正确吗？
•何时该调整现有的薪酬计划？
•在什么情况下，脱离常规定制解决方案是合理的？
主要目标：促进利润增长
为实现这一目标，一家大型消费品公司采用了短期加长期的激励模式。年销售额和毛利增长会获得同等奖励，股权和经济利润（扣除成本后的利润）以及长期股票升值挂钩。由于企业想要在几年内获得增长，长期激励是薪酬最大部分，经济利润是决定薪酬的最主要指标。
年初企业会设定指标的目标数据。目标并非触发器（实现就100%兑现奖励，没有实现就一无所有）；每个目标数据都有支付曲线，绩效结果是一个区间，高管可获得目标奖励50%到150%不等。
该计划的关键是建立在全公司目标的实现基础上。可以通过修正因素根据每位高管一定时期的绩效对薪酬稍作调整，但要根据组织目标确定分红规模。
主要目标：成功扭转局势
面临扭亏为盈的企业，战略重点会从增长模式转为存活模式。这两种模式往往对立，因为增长包含投资，继而需要烧钱，而存活需要偿付能力，在商业环境或运营状况改善之前需要创收。
一家天然气公司在油价暴跌后现金流遭遇压力，它重新设计了薪酬体系来解决这一问题。年度奖励计划从关注收益和净收入增长转为关注创造自由现金流和支出管理。类似地，其长期奖励计划用限制性股票取代了年终奖，并和三年股东总回报挂钩，提前给高管一笔津贴，形式是五年间兑现的股权。这笔津贴最大程度地降低了会计费用和股权稀释比例，使高管们有机会在扭亏为盈、股价达到一定目标的情况下大幅获益。因为年终奖减少腾挪出一部分现金，公司得以坚持到油价反弹。同时，股权计划帮助公司在艰难且士气低落的商业环境下，保留并激励了员工参与度。
请注意在某些转型情况下，如果外部环境高度不确定或公司深陷困境，可转而使用半年和季度目标，让奖励与关键短期目标一致。
主要目标：企业变革
一家上市公司在近期业务重组后开始积极追求新的增长战略。但计划有风险，公司希望高管薪酬体现出这点。因此，管理层薪酬的很大一部分取决于战略能否得到贯彻，包括进入新的产品市场，改变销售渠道及拓宽地理范围。薪酬委员会所定义的成功是三年内股东价值大幅提高。换言之，市场会判定战略是否得到有效实施。在设立长期奖励时，薪酬委员会决定不按常规，从三方面做出改变。首先，公司预付三年奖励后不再发放年终奖。第二，只有股价达到目标值才给予奖励。第三，满足绩效范围才能获得奖励，目标和行权计划是固定的，绩效平平只能拿到最低奖励。但是，敢于冒险的高管会获得奖励，这种方式比传统方式可以更快获得更多薪酬。
主要目标：以私企身份和上市公司有效竞争
私企往往要和上市公司打人才战，而后者拥有有力武器：股权。一家私企为解决这个问题采用了两种潜在解决方案。首先该公司支付的现金薪酬（基础工资和奖金）超过市场平均水平。但这种方式有可能会造成每年现金支出飙升，却无法让员工产生归属感，绩效也没有和薪酬挂钩，员工没有长期为企业效力的责任。
之后，该公司考虑了三种可以和上市公司相竞争的长期激励手段：股权（因为不打算上市，没有简单的流动性机制，所以未采用），影子股权（因设计、执行、沟通过程，特别是估价方法都很复杂所以排除）以及多年期现金奖励，最后这种方式被采用。
多年期现金激励采用三年期息税折旧摊销前利润（EBITDA）作为绩效指标，三年到期正式获得。为了能最大化保留员工，支付比例逐年递增：第三年支付20%，第四年支付30%，第五年支付50%。
尽管多年期现金奖励计划并不能让人们从精神上感到自己是公司主人，却是一种非常有效也便于理解的方式，如果实现了提前定好的目标或多年绩效远超同事，便可获得奖励。这种方式鼓励高管留在公司并全力以赴。
主要目标：无法奖励传统股权时，让员工和企业所有者保持一致并坚持长期主义
一家家族企业想强化雇员和老板间的关系，现行薪酬计划提供了基础工资和年终奖，但没有长期激励。不断强化的短期思维和公司创始人敢于冒险的创业精神有所冲突，为修复问题，薪酬委员会和管理层及家族成员合作，重新设计了公司的薪酬机制。
公司考虑了影子股权（给员工股权收益但不给真实股份）以及长期绩效现金激励，最终决定采用经济利益分享计划。薪酬委员会每年都会审查公司收益，减去成本投资，将剩余收益的20%放入奖金池给员工分享。为拉长时间维度，员工无法在当年拿到奖励，而是用类似“存入银行”的方式兑现。每位员工都有自己的户头，年度奖励有计算公式，会根据绩效调整。若某年经济收益为负数，户头余额就会自动下降。如果为正数，余额就会增长。员工每年可以收到户头1/3的奖金，剩下2/3继续滚动。这种方式让企业在不制定长期具体目标的情况下引导员工拥有了长远眼光。
困难和机遇
的确存在高管薪酬关键因素的标准规范，但数据表明由于行业、地理位置和公司规模的不同，各公司情况也有所不同。而且规范背后其实是众多个人决定和各公司根据需要及战略定制的解决方案。
商业环境在未来几年里仍然会充满不确定和变化，高管薪酬设计会更复杂。没有人知道这一切将走向何方，但我们知道的是员工健康和安全几乎已成为所有公司的重中之重。企业内部的流动性也具有新的重要性。在过去，流动性问题主要是在外部资本稀缺时才会出现。现在，它们更多地来自内部现金流问题。我们希望企业薪酬计划可以从流动性和员工健康两个方面尝试使用指标。事实上，当前的环境为我们提供了重新审视薪酬体系的机会，企业可以考虑采取措施，以更广泛和更有意义的方式满足利益相关者的权益。
鲍里斯·葛罗伊斯堡（Boris Groysberg）
萨拉·阿尔伯特（Sarah Abbott）
迈克尔·马里诺（Michael R. Marino）
梅京·阿克索伊（Metin Aksoy）| 文
牛文静 | 译 时青靖 | 校 钮键军 | 编辑
鲍里斯·葛罗伊斯堡是哈佛商学院工商管理Richard P. Chapman教席教授，并担任哈佛商学院性别研究项目委任教授，和迈克尔·史林德共同撰写了Talk, Inc.（哈佛商业评论出版社，2012年出版）。萨拉·阿尔伯特是哈佛商学院研究员。迈克尔·马里诺和梅京·阿克索伊是FW Cook董事总经理。
