布赖恩·约翰逊是一家大型消费品公司首席执行官。过去十年，公司一直非常成功。约翰逊像前几任CEO一样，对公司运营的各个方面严格管理，产品和服务质量都十分出众，并且有着协调良好的供应链。公司充分利用规模经济效应，拥有行业内最低的生产成本。
可是一年半以前，我们第一次与约翰逊交流时，他担心这些管理方面的资产正在逐渐变成负担。“几乎我们业务涉及的所有领域，都出现了针对我们的竞争对手，”约翰逊说，“竞争对手企业规模很小，但这些小公司就像食人鱼一样成群结队地攻击。”（为保护隐私，此处为化名，其他细节亦有改动）行业新入者拿出的产品和服务足以博得经销商的青睐。这些企业的产品退换政策十分宽松，鼓励客户试用，而且能在很短的时间内快速交付，帮助经销商减少了仓储成本和库存量。约翰逊的公司难以应对这种竞争压力，一大原因是，应对这样的压力需要公司内部界线分明的各个组织孤岛相互合作实现创新。
作为咨询顾问，我们接触过许多像约翰逊一样的高管，对建立敏捷领导团队有兴趣，却又怀有相似的忧虑。本文作者之一达雷尔写过一篇文章，探讨以增加团队数量的方式，提升敏捷程度的机遇和挑战（详见《规模化敏捷》一文，《哈佛商业评论》中文版2018年5月刊）。但在为新书研究过数百家企业之后，我们认为，一家公司若想靠自己的力量实现快速发展、改变客户体验，并不断超越竞争对手，需要的远远不只是增加很多敏捷团队。为了建立真正的敏捷企业，公司最高级管理者（多数情况下是C级领导团队）也必须接受敏捷原则。本文探讨了敏捷领导团队如何运作、与常规的执行委员会及其他敏捷团队有何不同，以及敏捷方法对于高管团队日常工作生活的意义。
