在中国企业界和管理界，蓝海战略曾经是流行最广和最热门的一个词组。之后，蓝海战略的提出者W.钱·金（W. Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）在《哈佛商业评论》（2014年5月刊）发表了《蓝海领导力》一文，详述了如何将蓝海战略应用于领导力发展的原理及实践。在本届管理年会上，W.钱·金发表了题为《新蓝海战略》的专题演讲。会后，HBR中文版围绕蓝海领导力更深层次的问题对他进行了专访，W.钱·金介绍了蓝海领导力跟传统领导的区别以及企业如何打造引爆点领导力。

HBR中文版：根据你和莫博涅教授在2014年发表的《蓝海领导力》一文所述内容，蓝海领导力与传统领导力发展模式有着三大区别，这是否意味着蓝海领导力更加强调领导力的发展方式，而非领导力的特质和风格？

W.钱·金：的确是这样，我们强调的是领导力的发展方式，它与传统领导力开发方式的区别主要表现在三个方面——关注领导者的行动（acts）和活动（activities）、将领导力与市场现实相连、在各管理层级发展领导力。蓝海领导力是基于我们对领导力的不同认识和定义，以及蓝海战略的概念和理论框架发展而来的。传统的领导力发展理论大都认为，领导力的根本来源是领导者的个性特质，而我们则认为，领导力是通过各层级管理者的行动与活动在组织里发挥作用的，而且须与组织的业绩目标相联系才有意义。

HBR中文版：蓝海领导力的核心原理是将领导力视为一种“服务”，员工可以选择“买”或“不买”，而支付的货币是敬业度。那么对于不同的员工群体来说，它是如何起作用的？

W.钱·金：蓝海领导力通过将蓝海战略的思维和逻辑运用在领导力领域，大幅提高领导力成效。我们可以把员工分为两类，一类为“现有顾客”员工——他们在组织成员中的占比往往较小，认同当前的管理和领导方式；剩下的是另一类，即广大的“非顾客”员工，他们代表着组织中强劲的、未被开发的领导力需求。蓝海领导力将管理者的注意力直接投向广大的领导力“非顾客”，通过循序渐进的接触过程、多层的反馈机制，将员工关于领导力的期待和诉求，系统地纳入对领导者行动与活动的评估和建议中。这种从“买方”（员工）需求出发的方式，直接解决了“非顾客”的痛点，并建立了各级领导者和员工之间进行有效、实质性沟通的桥梁，能更高效地将消极行事的“非顾客”员工转化为动力十足的“顾客”型员工。

HBR中文版：蓝海领导力需要应用引爆点领导力，何谓引爆点领导力？为何要应用这一领导力方式？

W.钱·金：引爆点领导力（tippingpoint leadership）是蓝海领导力的执行框架之一。引爆点领导力的理论基础是：在任何组织，一旦高度信奉某种新理念的人达到了临界数量点，这种理念就会像流行病一样迅速蔓延，并很快让组织发生根本性变化。引爆点领导力有四大步骤，包括突破认知障碍、克服资源障碍、跨越激励障碍以及消除政治性障碍。引爆点领导力让领导者在资源有限的情况下，将资源集中用于能产生最大回报之处。在组织进行变革时，引爆点领导力不是让领导者依靠数字去突破组织对变革的认知障碍，而是让骨干管理者直接面对运营中的问题；在解决激励性问题时，引爆点领导力采用的方法是调动组织里有影响力的关键人物。有效运用引爆点领导力，能够调动企业内部具有非凡影响力的因素，快速、低成本地实现业绩的巨大提升。

HBR中文版：那么，如何将引爆点领导力应用于蓝海领导力的实践中？

W.钱·金：在一个组织中，实施蓝海领导力，如同实施任何涉及组织转变的项目，须用到引爆点领导法和公平过程（fair process）这两个框架。公平过程能帮助组织在内部建立信任，从而赢得员工的主动配合。在蓝海领导力的实施过程中，引爆点领导力可依据具体情况予以不同方式的应用。例如在选择高层管理者团队、将他们分成小组以采访各级管理层的“非顾客”员工时，它可以帮助组织最高领导者确定该团队成员来自哪些职能部门、具体有哪些高层经理参与、如何对他们分组并指派到各管理层，从而能够提高实施蓝海领导力的速度和有效性。

HBR中文版：在《蓝海领导力》一文中，所用案例似乎是一家领导力比较差的组织。如果当组织本身已经拥有良好或卓越的领导力时，如何才能有效地运用蓝海领导力理论？

W.钱·金：蓝海领导力主要针对领导力缺乏或低下的组织，让这些组织迅速高效地在内部培养和提升领导力。一旦积极有效的领导力模式得以成型，蓝海领导力所具备的内在过程就会将其制度化，在组织内部贯彻实施并加以延续。一般来说，这种由领导者的具体行动和活动定义与支撑的模式相对稳定；只有当组织结构和形式都发生重大转变，如大型并购带来了组织变化，才需要重新启动这一过程——即制定新的蓝海领导力内容并加以实施。

如果以蓝海领导力对领导力的定义和标准而言，当一个组织本身就具有良好甚至出色的领导力时，就没必要通过蓝海领导力改变其当前的领导力实践；不过，组织仍然可以运用蓝海领导力所提供的过程和方法，全面深入地总结和解码组织的领导力实践中直觉、感性的部分，并加以制度化。这样，组织的优秀领导力实践就能够得到系统性的延续和提升。

HBR中文版：蓝海领导力在执行过程中的一个关键因素，是让一线员工参与其中，帮助定义领导者该做哪些事。那么对于很多中国企业来说，相对集权的组织文化会不会成为实施蓝海领导力的障碍？

W.钱·金：我们一直强调，蓝海领导力不是自下至上的、所谓民主式的领导力发展方式，其过程一直是由组织高层驱动与引导的。构建蓝海领导力要求各级别员工广泛参与，给出真实的观点和评价；但最终，还是由高层决定各级管理者在新领导力实践中的关键行动与活动。在此过程中，人们的反馈经过跨职能高管团队的分析与汇总，以客观、集合性的方式反映在未来领导力画像中，不存在下属与上司直接对质的情况。实际上，组织一旦接受蓝海领导力的理念和方法，在启动涉及整个组织的变革程序时，中国（或者说亚洲）很多企业所具备的组织文化反而会提供一种优势——因为在相对集权的文化模式下，组织不会陷入过多的讨论与犹豫，从而确保蓝海领导力的全过程得到有效实施。

王晓红是《哈佛商业评论》中文版高级图书编辑。