读完本案例，我们看到，一直执着于管理制度变革与创新的央企华润集团，又一制度变革浮出了水面。
10多年在宁高宁掌管的时代，华润集团实施了一套管理多元化集团企业的管控体系。 这些年华润步入了宋林时代，又推出了以现金流向为主线的5C体系，即“资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集及资产配置”。这是基于公司价值驱动因素为核心的制度体系。
对这一制度的评判，我们必须先回到企业财务理论层面。严格来说，企业最基本的目标是增加财务价值，它意味着未来的现金流在扣除了资本成本后具有正的净现值。从企业价值模型来看，价值驱动因素包括销售增长率、营业毛利率、所得税税率、营运资本投资、固定资产投资、资本成本和价值增长期等因素，其中，前三个价值驱动因素又具体反映了商业经营的现金收益与效率的主体特征；营运资本和固定资产投资反映了现金资源投入模式水平；融资方式和财务风险则决定了资源获取模式和资本成本水平；价值增长期是时间驱动因素即业务范围模式。这些价值驱动因素是企业层面的关键成功因素，将它们综合考察就是企业通用的价值管理（VBM）分析平台。比较华润的“资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集及资产配置”的5C体系就是充分彰显了公司价值驱动因素的制度设计，而且这一设计并非财务理论的简单显示，而是以如何规划与配置企业现金流结构为主线，在关键价值因素上的重新规划。所以，华润5C制度是公司财务价值模型在关键驱动因素上的理论扬弃与制度实践。
