HBR中文版：1997年出版的《创新者的窘境》总结了当时令人震惊的行业共性现象：电脑硬盘、钢铁、重工业机械制造等行业巨头都死于自己最大的优势，用你在书里的话说：它们的错误在于做对了所有的事情。但我们一直有个疑问：管理学界有个不成文的规则：总结、兜售成功者的秘籍。你为什么会反其道行之，选择研究失败者？

《创新者的窘境》

大型钢铁公司迫不及待地想把利润低、质量差的市场空间让出去，最后小型钢铁厂逐渐提高品质挑战顶级市场的份额 对中低端市场作战略占有？对非直接竞争者提高警惕，控制因经验积累出的优势？

似懂非懂，说的太浅，没有读透

不同行业领域内探讨同一个问题，答案只是同一理论体系的再次应用而已。

你没有领会这句话的言外之真意，多看看相关文章，好好体会

颠覆性创新在国内好像有点变味

“从‘不得不做’（Jobs-To-Be-Done）的视角看问题”，你会看到一个全新的世界。

从‘不得不做’（Jobs-To-Be-Done）的视角看问题”，你会看到一个全新的世界。

我一直称之为“从‘不得不做’（Jobs-To-Be-Done）的视角看问题”，你会看到一个全新的世界。

不是理论或战略的执行者有问题，关键是，是否把理论变成了公司内共有的一套语言和思维方式。

GE：今日读物

GM

我给他介绍了颠覆性创新，告诉他小型钢铁厂是如何颠覆了大型钢铁公司，因为大型钢铁公司迫不及待地想把利润低、质量差的市场空间让出去，最后小型钢铁厂逐渐提高品质挑战顶级市场的份额。

没懂，有点深。

克莱顿·克里斯坦森

HBR中文版：“颠覆性创新”有两种解读：一种认为你强调的是技术，另一种认为你强调的是需求。你能谈谈二者之间的关系吗？ 克里斯坦森：需求不存在“颠覆性”和“持续性”的差别，人们对交通的需求亘古不变，这是核心；只是技术使得火车、汽车取代了马车，带来了行业性的或公司间的颠覆。 越是缺少技术基因的传统行业，越容易被参与底层市场的公司以技术优势取代。当然，技术也无所谓颠覆性和持续性，只是利用技术满足需求的方式带来了颠覆。 利用技术满足需求的方式

克里斯坦森：我经常说，我没有战略可以告诉你，我只有一套理论；我无法告诉你该怎么做，只能教你怎么想。

有时我们虽然操着同样的语言，用着同样的词汇，却不见得理解对方。这是从理论到实践的巨大鸿沟——语言、理论是被个体单独吸收的，大家各自解读，当它需要变成组织性的战略时，达成共识就需要一个漫长的过程。

大公司迫不及待地想把利润低、质量差的市场空间让出去，最后小公司逐渐提高品质挑战顶级市场的份额。 我还没说完，他就打断了：“行了，我知道了，你的意思是我们必须干掉Cyrix和AMD，设立事业部打入低端市场。”后来就有了令业内不能理解的、占领低端市场的赛扬处理器。