而一个人要想有所作为，只能靠发挥优势。我们不可能在自己不擅长的事情上取得成就，更不用说那些自己根本无能为力的事情了。

每当你做重要决定或采取重要行动时，写下你期望发生的事情。

自我管理要求个人采取全新的、前所未有的行动，对于知识型工作者而言尤其如此。实际上，自我管理要求每位知识型工作者像首席执行官那样去思考和行动。

回馈分析法！实效太长了

1. “我的优势是什么？”   要精准确认你的优势，可以使用回馈分析法。每当你做重要决定时，写下你所期待的结果。几个月后，把实际结果与你所期待的结果做对比，然后从中寻找规律：你擅长创造什么样的结果？为了实现你想要的结果，你需要提高自身的什么能力？哪些低效的习惯会妨碍你创造想要的结果？在寻找机会做出改变时，不要浪费时间去培养那些你力不能及的技能；要把精力集中在你的优势上，依靠自己的优势成就人生。   2. “我是怎样工作的？”   什么样的工作方式可以让你有最佳的工作表现？怎样处理信息对你而言最有效，是阅读还是倾听别人意见？何种情况下你的工作产出最大，是与人共事时，还是独自工作时？什么时候你表现最好，是做决策时，还是就重要事务给人提出建议时？你是在压力大的时候工作状态最好，还是在可预期程度高的环境中如鱼得水？   3. “我的价值观是什么？”   你的道德标准是什么？为了过上一种有价值、合乎道德的生活，你认为自己最重要的责任是什么？组织的价值观与你个人的价值观是否一致？如果不一致，你在事业上很可能会经常受挫，工作表现也不会好。   4. “我归属何方？”   思考你的优势、你偏爱的工作风格，还有价值观。在这些因素的基础上，你觉得哪种工作环境最适合你？找出最适合你的，然后把自己从一名表现平平的员工打造成职场明星。   5. “我能贡献什么？”   早年间，公司会告诉员工应该为组织做出什么贡献。如今，你有了选择的自由。如果你想知道怎样才能最大限度地改善所在组织的绩效，首先得问问自己：根据组织目前的情况，你需要做什么？基于你的优势、工作风格和价值观，你如何才能为组织做出最大的贡献？

  要创造卓越的人生，你先得问问自己下面5个问题：   1. “我的优势是什么？”   要精准确认你的优势，可以使用回馈分析法。每当你做重要决定时，写下你所期待的结果。几个月后，把实际结果与你所期待的结果做对比，然后从中寻找规律：你擅长创造什么样的结果？为了实现你想要的结果，你需要提高自身的什么能力？哪些低效的习惯会妨碍你创造想要的结果？在寻找机会做出改变时，不要浪费时间去培养那些你力不能及的技能；要把精力集中在你的优势上，依靠自己的优势成就人生。   2. “我是怎样工作的？”   什么样的工作方式可以让你有最佳的工作表现？怎样处理信息对你而言最有效，是阅读还是倾听别人意见？何种情况下你的工作产出最大，是与人共事时，还是独自工作时？什么时候你表现最好，是做决策时，还是就重要事务给人提出建议时？你是在压力大的时候工作状态最好，还是在可预期程度高的环境中如鱼得水？   3. “我的价值观是什么？”   你的道德标准是什么？为了过上一种有价值、合乎道德的生活，你认为自己最重要的责任是什么？组织的价值观与你个人的价值观是否一致？如果不一致，你在事业上很可能会经常受挫，工作表现也不会好。   4. “我归属何方？”   思考你的优势、你偏爱的工作风格，还有价值观。在这些因素的基础上，你觉得哪种工作环境最适合你？找出最适合你的，然后把自己从一名表现平平的员工打造成职场明星。   5. “我能贡献什么？”   早年间，公司会告诉员工应该为组织做出什么贡献。如今，你有了选择的自由。如果你想知道怎样才能最大限度地改善所在组织的绩效，首先得问问自己：根据组织目前的情况，你需要做什么？基于你的优势、工作风格和价值观，你如何才能为组织做出最大的贡献？(陈志敏|译

在人际关系问题上，人们即便深知其重要性，也常常会与同事缺乏沟通。他们怕被看作是冒昧的、爱打听或愚蠢的人。不过在这一点上，他们错了。假设某个人走到同事跟前说：“这是我擅长做的事情，这是我的工作方式，这是我的价值观，这是我打算做出的贡献，这是我应当取得的结果。”他听到的回应往往是：“这真是太有用了。可你为什么不早点儿告诉我呢？

同样的道理也适用于你所有的同事。每个人都以自己的方式来工作，而不是以你的方式。每个人都有权这么做。重要的是，他们是否履行了职责，他们的价值观是什么。至于他们的工作方式，可能截然不同。高效工作的第一个秘诀就是，理解与你共事、给予你支持的人们，以利用他们的优势、工作方式和价值观。工作关系应当既以工作为基础，也以人为基础。

这听起来很简单，但往往被人们忽视。一个典型的例子就是，如果一个人入职后的第一项任务就是受训写报告——因为老板属于阅读型，那么即便下一位老板是倾听型，这个人还是会接着写报告，这就难免导致徒劳无功。而新老板也必然会认为这位员工愚蠢、无能、懒惰，肯定干不好工作。但这种情况本来是可以避免的，只要这位员工仔细观察，就能分析出新老板的工作方式。   老板并不是组织结构图中的一个头衔，也不是一种“职能”。他们是具有个性的人，有权以他们最擅长的方式来工作。与老板一起工作的人应该观察老板，找出他们的工作方式，并且调整自己以让老板更高效。其实，这就是“管理”老板的秘诀

对人际关系承担责任   除了一些伟大的艺术家、科学家和运动员，很少有人能独自完成工作并做出成绩。大多数人需要与他人共事，一起在团队协作中取得成果——无论他们是某个组织的成员还是自由职业者，情况都是如此。自我管理要求我们对人际关系承担责任，这分为两部分。   首先，要接受别人和你一样都是独立个体这个事实。我们会执意坚持自己作为个体的行为方式。这意味着，我们有自己的优势、做事方式和价值观。因此，要使工作富有成效，你就必须了解共事伙伴的优势、工作方式和价值观。

让我们来看看一位新上任的医院院长的经历。他所在的这家医院规模很大，享有盛誉，但医院靠着名气吃老本已长达30年。这位新院长上任后制订了自己的工作计划：两年内他要在一个重要的领域树立卓越的行业标准。他决定重点改进急诊室，因为急诊室宽敞、受人注意但秩序十分混乱。他制定了新规则，要求医院的每一位急诊病人必须在一分钟内得到一位合格护士的接待。不出一年，这家医院的急诊室就成为美国所有医院的典范。又过了两年，整个医院焕然一新。   这个例子表明，计划做得太长远是不大可能的，也不会特别有效。通常，一份计划的时间跨度如果超过了18个月，就很难做到清晰和具体。因此，在大多数情况下，我们应当问问自己：“未来18个月里，我在何处能够获得可以改变现状的结果？用什么方式可以实现？”问题的答案必须平衡几个因素。   首先，结果必须是难以实现的——你需要一个“张力”（stretching）目标；但同时，它也应当是力所能及的。追求无法实现的结果，或者实现的可能性微乎其微，不能称之为雄心壮志，而应该叫愚蠢。   其次，结果必须有意义，应当能够带来改变。   最后，结果应当是明显的；如果可能的话，还应当可衡量。   接下来，你就可以制订一系列的行动方案：做什么、从何处着手、怎样开始、目标是什么，以及在多长时间内完成。  

纵观人类进程，大部分人从来不需要问：我能贡献什么？他们按照别人的要求做出贡献，而他们的任务要么取决于工作本身（例如农民或工匠），要么取决于男主人或女主人的命令（例如家仆）。以前的人们一直认为，大多数人理应做唯命是从的下属。即便到了20世纪五六十年代，那时新出现的知识型工作者（即“公司人”）仍指望公司的人事部门会为他们规划个人职业生涯

价值观冲突不仅会出现在商业机构中。美国有一个发展最快的牧师教会，它衡量自身成功的标准是新增教徒的数量。该组织的领导层认为，重要的是新教徒的人数。这样，仁慈的上帝就会眷顾他们灵命上的需求，或者至少眷顾相当一部分教徒的需求。而另一个福音派教会，则认为信徒在灵命上的成长才是最重要的，会让那些新加入教会却没有开始灵性生活的人选择离开。   同样，这也不是数量问题。乍一看，第二个教会的发展速度似乎更慢一些，但是它能留住的新成员在比例上远远超过第一个教会。换言之，它的成长更为稳健。这也不是一个神学问题，或者说，至少首先并不是神学问题。归根结底，这还是有关价值观的问题。   在公开的辩论中，有一位牧师说：“除非你先加入教会，否则你永远找不到天国之门。”   “不对，”另一位牧师反驳道，“除非你先寻找天国之门，否则你将无法成为教会的一员。”   组织也和人一样，有着林林总总的价值观。一个人要想在组织中有所作为，其价值观就必须与组织的价值观相容。两者的价值观不需要完全吻合，但必须接近到可以共存的程度。否则，这个人不但会备感挫折，还会一事无成。

20世纪初，在所有大国的外交官中，最受尊崇的是德国驻伦敦的一位大使。他命中注定是要做大事的——即使做不了德国总理，至少也能成为外交部部长。然而在1906年，他突然辞职了，没有去主持外交使团为英国国王爱德华七世举办的晚宴。这位国王是个声名狼藉的好色之徒，他明确地对晚宴提出了非分要求。据报道称，这位大使辞职的原因是：“我可不想早上刮胡子时，在镜子里看到一个皮条客。”   这就是“镜子测试”。你所尊崇的道德观要求你扪心自问：我每天早晨照镜子时，想看到一个什么样的人？在某种组织或情形中合乎道德的行为，在另外一种组织或情形中也应是符合道德的。但道德观只是价值体系的一部分，对于组织的价值体系而言尤其如此

值得一再强调的是：别试图改变你自己——你不可能做到。但你得努力去改进你的做事方式。还有，不要尝试那些你做不了或做不好的工作。

另一个关键的问题是：我以什么角色创造成果？是作为决策者还是作为顾问？许多人在做顾问时游刃有余，但他们无法承担做决策的重任和压力。相反，还有很多人需要有顾问迫使他们去思考，从而让他们做出决策，并且迅速、自信、勇敢地采取行动。

我是阅读型还是倾听型？我怎样进行学习？这两个问题是我们首先要问的。除此之外，为了实现高效的自我管理，你还必须问问：我可以与他人很好地共事吗？还是说我比较喜欢独来独往？如果你和他人共事不错，那你就得问问：在何种关系中相处得不错呢？

如果回馈分析显示，在需要与人合作时，某个原本工作出色的人会屡屡失败，这很可能意味着这个人的举止不得体——也就是说，没有礼貌。

例如，公司里一名规划人员发现自己的美妙计划无法实现，是因为他没有把计划执行到底。就像许多才华横溢的人一样，他相信好创意可以“移山”。但其实只有推土机能移山，创意是用来为推土机指定作业方位的。

最后，看看在哪些方面，你因恃才傲物而造成了无能和无知，你得想办法去克服。有太多的人，尤其是某个领域的专才，会对其他领域的知识不屑一顾，或者认为聪明可以取代知识。例如，很多一流的工程师会为自己不通人情世故而感到骄傲。他们认为，对于自己精密的工程思维而言，人类实在太混乱无序了。另外，人力资源专家也经常为自己对基本的会计知识或定量分析一窍不通而感到自豪。但是，为此类无知而骄傲只会自食苦果。为了充分发挥个