Polycom大中华区总裁李钢：本土化，要规则更要情谊 2015年第10期 10月15出版 建立项目分销体系，与代理商共同成长，Polycom在中国的发展融合了规则与信任，保证本土化战略顺利实施。 外企进入中国有上百年的历史，近40多年间，全球最重要的跨国公司几乎都建立了在华业务。如何在中国做好本土化，始终是一个管理难题。 2003年我成为Polycom中国区总裁。到2014年，Polycom中国地区年收入增长了近20倍。如今，Polycom的视讯业务在中国市场的占有率超过了40%。Polycom在中国的成功是因为我们践行了一套有别于其他外企的本土化战略：首先，建立了以“项目分销”为基础的代理商合作体系；其次，建立了以洞察客户需求为导向的研发体系；再次，建立了结合外企的规则优势和本土文化优势的文化体系。 外企的本土化难题，突出表现之一就是与代理商的关系。尤其在早期，由于外企的一贯强势，形成了一套短期内行之有效，却不具备长远眼光的合作模式。我加入Polycom之初，发现这种营销模式也在公司内盛行：哪位代理商能满足厂商的销售数字，厂商就与它合作。这让双方之间只有交易关系，毫无信任可言，更不用说在市场波动时，成为同舟共济的伙伴。 2002年Polycom与神州数码签署总代理合作，从那时起，Polycom一共签署了4家总代理，这十几年间就再没换过。从与神州数码合作开始，Polycom开创性地创立了“项目分销”制——以每个独立项目为基础的分销模式。时至今日，神州数码与超过200家厂商合作，项目分销仍是独一无二的模式。项目分销让Polycom与代理商建立了牢固的合作关系，在许多关键时刻代理商给了Polycom极大的支持；同时，项目分销让Polycom作为厂商必须全程参与到终端服务中，对市场需求有了更深入的了解。 这些年，与我打过交道的代理商和客户都说我不像“外企人”，我也的确没进入过外企圈——我很难适应那个圈子的文化。典型的一种情况是，当在华业务遇到困难时，外企经理人总是拿中国市场的复杂、客户的难缠为借口。这让我很不解——在我看来客户和代理商，都是我的老师。 拿Polycom的视频通讯业务来说，在全球没有一个客户是工行、联通这个量级的；没有一个市场对安全、稳定的要求像中国客户这么高；中国客户也是对个性化服务要求最多的。但这给了我们赢取市场的机会：为了满足客户，我们的技术变得更加